В статье представлены различные подходы исследователей к проблеме реализации стратегии преобразования.
Ключевые слова: реализация стратеги, сопротивление изменениям, причины возникновения сопротивлений
В современной теории управления большое внимание уделяется методам и средствам разработки стратегии и тактики преобразований. Так как реализация правильной стратегии позволит предприятию занять на рынке сильную позицию и в дальнейшем успешно работать и развиваться в условиях конкуренции.
Под стратегическим преобразованием подразумевается не только поведение организаций на рынке, но и преобразование самой организации, её структуры, методов управления, производственного и финансового потенциала, персонала и многих других моментов.
Но, тем не менее, при достаточно большом внимании к вопросам стратегии, вопросу реализации стратегии уделяется недостаточное внимание. Однако на сегодняшний момент они чрезвычайно важны, поскольку существует определенный «разрыв» между определением самой стратегии организации и процедурой её реализации. Преодоление этого «разрыва» и становится серьезнейшей проблемой для многих организаций и является одним из главных вопросов не только для развития, но и для самого существования организаций.
Задача (тактика) реализации стратегии является самой сложной и трудоёмкой частью стратегического управления. Именно поэтому в работах многих исследователей ставится задача по выработке технологии воплощения стратегии организации, построения моделей, определяющих реализацию стратегии и процессу оценки реализации стратегии.
Вопросам разработки структуры реализации стратегии большое внимание уделяли такие исследователи как Л. Александер, М. Бакли, Д. Гэлбрейт, Г. Десс, А. Миллер, Р. Рид, А. Томпсон и многие другие
Среди отечественных ученых этим вопросом занимались О. Алехина, О. С. Виханский, Г. Гольдштейн, Л. Гребиньяк, А. И. Наумов, К. Редченко.
Проблема преодоления стратегического разрыва анализируется в работах А. Бренча, С. Бодли-Скотти, Д. Гэнстера, Д. Кинга, Дж. Коттера, М. Ковени, Э. Хьюза, Л. Шлезингера и многих других исследователей.
Вопросы отношения людей к стратегическим изменениям анализируется в работах Дж. Коттера, Э. Шайна, Л. Шлезингера, О. С. Виханского, А. И. Наумова, А. И. Пригожина и ряда других отечественных и зарубежных авторов.
Вопросы влияния креативности персонала, творческого подхода в современном развитии инновационной экономики рассматривались многими учеными, в том числе В. И. Бархатовым, О. В. Дьяченко, И.Н., Дубиной, А. В. Суворовым.
Процесс стратегического управления является непрерывным. После того как стратегия будет внедрена, необходимо оценивать процесс реализации в определенные периоды. На этом этапе важным является выбор соответствующих критериев оценки, которые определяют, насколько удачно была выбрана данная стратегия. [5]
В процессе реализации стратегии многие организации сталкиваются с рядом проблем, решение которых необходимо обеспечить. Чаще всего выделяют три основные проблемы.
Первая проблема — это сам план реализации стратегии. Этот план должен быть конкретным, включать перечень определенных действий и мероприятий по реализации стратегии. Но неопределенность и изменчивость ситуации может привести к тому, что запланированные действия к моменту реализации могут стать бесполезными и не принести необходимую выгоду, а порой и наоборот навредить процессу реализации стратегии.
Часто это бывает в ситуации, когда цели сформулированы недостаточно конкретно и непонятны сотрудникам. Кроме того, бывают ситуации, когда сформулированная стратегия содержит в себе слишком большое количество целей. При этом взаимосвязи между отдельными целями остаются неясными, как и связь между сформулированными целями и разработанными стратегическими мероприятиями. Отсутствие приоритетности отдельных целей по сравнению с другими и отсутствие четкого фокусирования на важнейших стратегических целях и мероприятиях так же являются частью проблемы. Конкретности сформулированных целей также уделяется порой не достаточно внимания. Хотя это необходимое условие их достижения.
Во вторых: любое изменение и преобразование встречает сопротивление со стороны персонала организации. При этом сопротивление будет тем сильнее, чем значительней преобразование и чем больше оно затрагивает интересы людей. Необходимо учитывать этот момент и оценивать величину сопротивления, причины сопротивления и определять эти группы, которые оказывают сопротивление.
И в третьих: мотивация персонала к осуществлению стратегических преобразований. Оторванность индивидуальных целей сотрудников и системы мотивации персонала от общей реализуемой стратегии организации. В большинстве случаев индивидуальные цели связываются с системой премирования в виде бонусов. Компания должна сформулировать индивидуальные цели так, чтобы степень их достижения была объективно измеримой.
Большое внимание уделяется изучению второго вида проблем — это сопротивление изменениям. Рассмотрим классификацию причин, разработанную разными учеными.
В своих работах ученные технического университета г. Брауншвейги (Германия) Йоахим Хентце и Андреас Каммель описывают следующие причины сопротивления изменениям.
Конфликты зачастую связаны с совершенно разной оценкой изменений со стороны высшего руководства предприятия и со стороны его сотрудников. Для одних это шанс, а для других — опасность. Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Можно выделить две формы проявления: первая — пассивное, скрытое неприятие переменам, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу; вторая — активное, открытое выступление против изменений и преобразований.
Причина таких сопротивлений может таиться в личных и структурных барьерах.
К личным барьерам относятся опасение и даже страх перед неизвестным; непонимание и отрицание необходимости этих перемен и опасение каких-либо потерь (чаще — потеря статуса, власти, должности, выгоды); возможная угроза сложившимся социальным отношениям в организации; отсутствие вовлеченности сотрудников в процесс преобразований.
Под барьерами на уровне структуры организации выделяют такие как: инертность сложных организационных структур; трудность переориентации мышления в организации; взаимозависимость подсистем; сопротивление передаче привилегий определенным группам в структуре; прошлый отрицательный опыт, связанный с продвижением изменений в организации; сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.
Среди наиболее распространенных классификаций причин сопротивлений изменениям является классификация Коттера и Шлезингера. Согласно этой классификации выделяют четыре причины сопротивления изменениям: эгоистический интерес; непонимание и недостаток доверия; низкая терпимость изменениям; различная оценка сложившейся ситуации.
В основе первой причины лежит боязнь потерять что-то ценное (власть, положение, выгоду). Вторая причина возникает в тех ситуациях, когда с сотрудниками не проводится достаточная работа по объяснению и аргументированию необходимости изменений. А также если не было приложено усилий и потрачено времени, на налаживание взаимоотношений с теми сотрудниками, кого будут затрагивать эти изменения. Под третьей причиной понимается тот факт, что люди имеют значительно отличающиеся уровни готовности к изменению. Необходимость затрат к приспособлению к новым условиям и готовностью воспринимать эти условия. Отличаются желанием и готовностью к обучению, которое часто является следствием изменений. В основе четвертой причины лежит тот момент, что люди искренне не могут понять выгоды, связанные с изменением или видят больше потерь, чем преимуществ, не только для себя, но и для организации в целом. [4]
В классификации Сазанова Е. Г. выделяются индивидуальные и организационные сопротивления. [8]
Под индивидуальными сопротивлениями обычно понимают следующие моменты:
− не соответствие квалификации сотрудников новым требованиям;
− страх перед неизведанным и новым;
− боязнь потери своего рабочего места;
− боязнь потерять привычные социальные контакты.
Индивидуальные сопротивления также можно разделить на три подкласса: логическое, психологическое, социологическое:
Логическое сопротивление возникает из-за необходимости затратить много времени и усилий на адаптацию к этим изменениям. Несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой.
Психологическое — основано на эмоциях, внутренних чувствах сотрудников. Возникает боязнь определенной неизвестности, отсутствие доверие своему руководству.
Социологическое — вызвано в результате того, что затрагиваются интересы группы, ценности и нормы, принятые в коллективе, личные статусы сотрудников.
Организационное сопротивление имеет три разновидности:
− сопротивление передаче полномочий;
− инертность сложных организационных систем;
− сопротивление изменениям, которые навязаны консультантами извне.
В классификации С. С. Фролова выделяются технические, политические и культурологические причины.
Технические причинысвязаны с техническими условиями организации, точнее на способах соединения человеческих и технических ресурсов организации. К этим причинам можно отнести такие моменты как: отсутствие реальных ресурсов и коммуникаций для осуществления задуманных изменений (не знание реальной ситуации в организации); внутренняя разобщенность в самой организации (конфликты между отделами и различными группами в организации); страх перед неизвестностью (непонимание перспектив, поставленных целей и неясность планов); отсутствие лидеров в проведении изменении; отсутствие обучения.
Политические причинысопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при изменениях в структуре организации. Таки образом от того как и в какой степени тот или иной руководитель будет привлечен к управленческим решениям в процессе проведения изменений и преобразований будет зависеть его отношение к этому процессу. Сюда можно отнести такие вещи как: возможной потери своего влияния и авторитета; возможность критики руководителей. А также в ходе преобразований часто возникает необходимость в изменении привычного содержания процесса принятия решений и изменении используемых форм властного воздействия, что тоже может вызвать сопротивление у руководителей.
Культурологические причинысопротивления изменениям связаны с изменением социальных норм и ценностей, принятых в организации.
Для успешного процесса реализации стратегии необходимо преодоление всех, возникающих сложностей и проблем. В статье были выделены три основные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры в процессе управления стратегическими преобразованиями.
В этом и заключается задача искусства менеджмента, требующая использования организационных управленческих ресурсов. Руководитель должен обеспечить необходимую информированность и понимание сотрудников о происходящих изменениях, а также найти необходимые способы мотивации сотрудников на реализацию этих преобразований.
Литература:
- Бархатов В. И. Фактор креативности персонала в устойчивом и успешном развитии современной компании / В. И. Бархатов, О. В. Дьяченко // Поиск модели эффективного развития: экономико-право- вые аспекты социохозяйственной модернизации на постсоветском пространстве: сб. ст. междунар. науч.-практ. конф. (2–9 сент. 2014 г.). — Краснодар: Краснодар. ун-т МВД России, 2015.
- Бурмистров А., Трифильцева Н., Орлов В. Заставлять или убеждать? Как предприятия Санкт-Петербурга преодолевают сопротивление организационным изменениям // Top-Manager, 2002, № 20.
- Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — М.: Издательство МГУ, 2002. – 528 с.
- Горбатенко Е. А. Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем, стоящих перед развивающейся организацией. // Материалы III-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров.
- Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. М.: Аспект пресс, 2002. — 415 с.
- Клочков А. Мотивация персонала на стратегию компании. // Управление и персоналом, № 9, 2011.
- Мкртычян Г. А., Войлокова Е. Е. Опыт построения классификации причин сопротивления организационным изменениям // Труды Нижегородского государственного технического университета им. Р. Е. Алексеева. — 2013. — № 101(4). — C. 285–295.
- Сазанов Е. Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление. // Проблемы теории и практики управления, № 6, 2003.
- Франк Е. В. Управление сопротивлениями в рамках организационных изменений / Е. В. Франк // Экономика, предпринимательство и право. — 2011. — № 8. — С. 3–13.
