Данная статья посвящена описанию процесса аутсорсинга как элемента реструктуризации бизнес-процессов на малых инновационных предприятиях с целью повышения эффективности их деятельности. Проведенное исследование позволяет сделать вывод о том, что основными потенциальными заказчиками инновационных продуктов и услуг могут быть крупные российские и транснациональные компании, которые предъявляют высокие требования к контрагентам. Привлечение квалифицированных специалистов на условиях аутсорсинга, в том числе в рамках кооперации между самими инновационными предприятиями может быть эффективным решением данной задачи.
Ключевые слова: реструктуризация, малое инновационное предприятие, производственная эффективность, антикризисное управление, аутсорсинг
Инновационное развитие российской экономики невозможно без создания эффективного связующего звена между научно-исследовательскими центрами, действующими, в том числе, на базе вузов, и промышленно-производственным сектором, имеющим острую потребность в технологическом обновлении. В своей статье «Реструктуризация бизнес-процессов на малых инновационных предприятиях» автор указывал на то, что малые инвестиционные предприятия (МИП), которые начали появляться в России в соответствии с принятым в 2009 году Федеральным законом № 217, могут справиться с указанной задачей. Закон позволил бюджетным научным и образовательным учреждениям учреждать коммерческие предприятия для внедрения собственных научных разработок и интеллектуальных продуктов. Между тем, анализ текущей деятельности около 2,5 тыс. МИПов, проведенный в конце 2016 года Республиканским исследовательским научноконсультационным центром экспертизы (ФГБНУ НИИ РИНКЦЭ), продемонстрировал, что лишь единичные учрежденные вузами предприятия, оказываются коммерчески успешными и приносящими прибыль.
Ряд исследователей видит причины низкой эффективности МИПов в недостаточных объемах государственной поддержки, высоких административных барьерах, а также в отсутствии необходимой инфраструктуры. В упоминавшейся выше статье автор высказал мнение, что гораздо более важной причиной является низкая эффективность организации бизнес-процессов на самих предприятиях, их неспособность работать по жестким правилам рынка. Недостаточно произвести технологию, продукт или услугу, необходимо уметь вывести ее на рынок, довести до конечного потребителя, а это требует профессиональных навыков, которыми зачастую не располагают сотрудники МИПов — научные работники, преподаватели, студенты. В качестве одного из возможных решений этой проблемы автор предложил реструктуризацию бизнеспроцессов, как инструмент повышения конкурентоспособности компании, представляющий из себя процесс оптимизации системы управления, повышения эффективности использования внутреннего потенциала организации и адаптации к рыночным условиям.
В данной статье внимание уделено аутсорсингу, как одному из возможных решений при проводимой реструктуризации бизнес-процессов на предприятии. Понимание принципов работы данного инструмента особенно важно именно для данного типа бизнес-проектов, поскольку, во-первых, они сами, по своей сути, должны быть компаниями-поставщиками аутсорсинговых услуг по проведению научно-исследовательских и изыскательных работ, разработки инновационных решений «под заказчика». В этом плане руководитель МИПа, его ведущие сотрудники должны четко понимать, какие требования к ним будет предъявлять контрагент. Во-вторых, основным проблемным звеном в организации бизнес-процессов работающих на базе вузов предприятий, являются обеспечивающие и вспомогательные функции, такие как организация бухгалтерского учета, маркетинг, реклама и PR, службы клиентского сервиса и т. п. Именно эти направления, зачастую, отдаются внешним поставщикам многими другими компаниями, повышающими тем самым свою конкурентоспособность.
Аутсорсинг (в переводе с англ. — «внешнее снабжение ресурсами») как инструмент базируется на основном экономическом принципе разделения труда — каждый участник получает выгоду, когда больше времени уделяет выполнению той работы, которую делает лучше других. В современном мире крупные корпорации уже давно предпочитают отдавать внешним исполнителям работы по научным изысканиям и разработкам, в том числе и новых продуктов. К числу наиболее крупных таких компаний относятся Dell, Motorola, Philips, Boeing и многие другие. Это общемировой тренд, который, безусловно, будет распространяться и на Россию. Согласно опросу, проведенному R&D Magazine среди компаний, осуществляющих заказ инновационных услуг и работ у внешних исполнителей, относительно того, какие именно работы они чаще всего покупают, почти треть (32,1 %) назвали разработку нового продукта, еще 31,3 % — инновационные процессы, 29 % — дизайн электронного оборудования, 27,5 % — разработка новых материалов; 26 % — разработка инновационных комплектующих; по 16 % пришлось на разработку системных решений и программных продуктов, чуть меньшие доли составили: новые решения по упаковке, функциональному дизайну, дизайну косметики и прочим направлениям.
При этом, чтобы воспользоваться данным трендом МИП должно продемонстрировать потенциальному заказчику высокое качество организации бизнес-процессов: от подготовки коммерческого предложения и проведения переговоров, до подготовки отчетной документации, сервисного и клиентского обслуживания разработанного и реализованного продукта. И по многим данным направлениям уже само МИП должно выступать заказчиком у компаний-поставщиков профессиональных бизнес-услуг. Главная ценность инновационных предприятий заключается в том, что они могут предложить высокий уровень компетенции именно в научно-изыскательных работах, взять на себя работу по проведению исследований сразу по нескольким направлениям и выбрать в итоге наиболее эффективное решение.
Крупная компания, которая будет обращаться к МИП за инновационным аутсорсингом, будет предъявлять повышенные требования по срокам и стоимости реализации проекта, для нее будет иметь значение имидж фирмы, имеющийся опыт выполнения аналогичных работ, квалификация всего персонала, качество интеграции вспомогательных функций и построения коммуникационного пространства. При отсутствии собственных ресурсов, соответствующих требованиям заказчика, единственным решением для МИПа будет привлечение сторонних исполнителей, при этом авторитет и бренд фирм-партнеров в этом случае будет положительно влиять и на имидж самого инновационного предприятия.
Разумеется, главным препятствием для привлечения профессиональных поставщиков вспомогательных бизнес-услуг: финансовых, маркетинговых, юридических, клиентского сервиса и многих других, для действующих на базе вузов инновационных предприятий является ограниченность собственных финансовых ресурсов. Одним из решений здесь может быть кооперация и сразу по нескольким направлениям. Прежде всего, сразу несколько МУПов, работающих под эгидой разных вузов и даже в разных городах и регионах России, могут являться заказчиками у одного и того же поставщика той или иной услуги, например, по подбору потенциального инвестора, проведению маркетингового исследования или PR-кампании.
Кроме того, сами инновационные предприятия могут становиться аутсорсерами друг для друга. Одним из конкретных направлений аутсорсинга от группы МИП другому МИПу может быть, к примеру, оказание бухгалтерских услуг компанией, созданной на базе финансово-экономического вуза. Это может помочь другим аналогичным инновационным предприятиям решить важную задачу — удовлетворение своих потребностей в услугах по бухгалтерскому сопровождению своей деятельности. Организующий подобный бизнес вуз, в свою очередь, обеспечивает своих студентов и научных сотрудников возможностью получения практических навыков внедрения инновационных решений и технологий при ведении бухгалтерского учета в предприятиях малого бизнеса.
Среди бухгалтерских услуг, которые будет оказывать подобное предприятие, можно выделить:
‒ ведение учета расчетов с поставщиками и покупателями;
‒ ведение расчетно-кассовых операций;
‒ расчет заработной платы;
‒ заполнение и сдача бухгалтерской и налоговой отчетности;
‒ анализ учета активов предприятия;
‒ ведение налогового учета.
К числу рисков, которые сдерживают многие предприятия от передачи бухгалтерского учета на аутсорсинг сторонней организации, исследователи относят то, что фирма доверяет ей всю финансово-экономическую информацию о своей деятельности, включая данные, составляющие коммерческую тайну. Принцип кооперации в сотрудничестве между группой МИП может существенно нивелировать данную угрозу, поскольку компания, осуществляющая бухгалтерское сопровождение может быть заинтересована в получении от своих заказчиков услуг, являющихся предметом их специализации: маркетинга, разработки программного обеспечения, юридических услуг и т. п.
Таким образом, более тесное взаимодействие работающих на базе вузов малых инвестиционных предприятий, как по приобретению квалифицированных услуг у сторонних поставщиков, так и оказание услуг друг другу, в том числе на условиях бартерного обмена, могут существенно снизить их издержки по организации бизнес-процессов на том уровне, который необходим для работы с крупными заказчиками их основных продуктов и услуг, создаваемых на базе уникального научного опыта.
Литература:
- Полиит-Заниздра Т. А. Реструктуризация бизнес-процессов на малых инновационных предприятиях Татьяна Александровна, аспирант Кубанский государственный университет (г. Краснодар), «Молодой учёный», № 4 (138), с. 520
2. Innovation Management and Outsourcing, Incremental Innovation, (электронный ресурс: http://www.incrementalinnovation.com/innovation-management-development/innovation-management-outsourcing)
- Власюк Ю. Аутсорсинг в инновационной сфере, Наука и инновации, № 4 (122).
- Малые инновационные предприятия по оказанию аутсоринговых услуг, IAS (электронный ресурс: http://www.i-ias.ru/blog/competition_page/malie_innovacionnie_predpriatia.html)
