Разработка стратегий развития бизнеса

В статье определено понятие бизнес-стратегии, рассмотрено содержание и обоснована актуальность стратегического менеджмента для организаций. Центральную часть в структуре статьи составляет характеристика основных стратегий развития бизнеса и краткая оценка возможностей их применения в конкретных ситуациях. Отдельно автором были рассмотрены особенности реализации стратегий развития для организаций различных масштабов бизнеса.

Ключевые слова: стратегический менеджмент, стратегии развития бизнеса, стратегическое планирование, стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии дифференцированного роста, стратегии сокращения, стратегии крупного бизнеса, стратегии малого бизнеса, стратегии среднего бизнеса

Понятие стратегии в менеджменте можно определить как конкретное направление развития компании с определёнными конечными целями, включающее область деятельности, внутреннюю систему взаимоотношений, систему взаимодействия с внешними факторами среды. Стратегия определяет формы и методы достижения целей организации и является ориентиром при принятии управленческих решений.

Значимость стратегического менеджмента в современной действительности сложно переоценить, поскольку постоянно возрастающий уровень конкуренции и нестабильная экономическая обстановка требуют от компаний выработки верного направления движения для достижения заданных целей. Стратегическое управление призвано обеспечивать взаимодействие компании с внешней средой, позволяющее не только выживать, но и развивать свой бизнес-потенциал в долгосрочной перспективе.

Стратегический менеджмент начинается с определения стратегии развития бизнеса компании, соответствующей её текущему положению, целям, возможностям и перспективам. От правильного выбора стратегии зачастую зависит успех деятельности организации в целом. При этом выбор стратегии опирается на глубокий предварительный анализ внутренней и внешней среды организации, её потенциала и тенденций развития. Анализ внешней среды при этом позволяется своевременно выявить возможности и угрозы, оказывающие влияние на деятельность организации и реализацию плана.

На базе выбранной стратегии осуществляется стратегическое планирование, направленное на распределение материальных, финансовых, трудовых ресурсов компании. В рамках стратегического планирования также создаются и разрабатываются механизмы реализации выбранной стратегии через систему планов.

Однако на этапе стратегического планирования работа со стратегией не заканчивается. В ходе реализации могут возникать новые обстоятельства, требующие оценки результатов выполнения плана и корректировки стратегии в случае необходимости.

В связи со всеми вышеперечисленными фактами вопрос выбора и разработки стратегии развития бизнеса с целью повышения его эффективности представляется важным и актуальным. В рамках данной статьи автором рассматриваются основные существующие на сегодняшний день виды стратегий и оцениваются возможности их применения для различных организаций.

В настоящее время наиболее известными и наиболее часто применяемыми на практике являются четыре группы стратегий развития бизнеса. Каждая из них предполагает изменение одного или сразу нескольких составляющих деятельности организации — например, продукта, отрасли, рынка сбыта, технологии производства товара/услуги или положения компании в отрасли.

Группа стратегий концентрированного роста предполагает изменение продукта и/или рынка сбыта. При этом компания стремится улучшить существующий продукт или создать новый в рамках прежней отрасли. Реализация продукции при этом осуществляется либо на том же рынке, либо рассматриваются возможности выхода на новый рынок. Главными инструментами данной группы стратегий можно назвать товарную политику и анализ сегментации.

1. Стратегия усиления позиций на рынке предполагает улучшение положения компании при сохранении производимого продукта и существующего рынка сбыта. Для реализации данной стратегии требуются значительные маркетинговые усилия. Стратегия может быть реализована также в форме горизонтальной интеграции, т. е. поглощения компаний — конкурентов.
2. Стратегия развития рынка предполагает увеличение объёмов продаж путём выхода на новые рынки сбыта с существующим продуктом.
3. Стратегия развития продукта.

Альтернативными способами реализации указанной группы стратегий являются следующие [5, c.231]:

‒ освоение новых сегментов рынка, предполагающее реализацию продукции на том же рынке, но в другом сегменте, путём изменения позиционирования. Например, продажа товара промышленного назначения для потребительского рынка, либо продажа в другом секторе промышленности.

‒ использование новых каналов сбыта продукции;

‒ территориальная экспансия путём поставки товаров в другие страны или другие регионы страны.

В рамках стратегии развития продукта возможно осуществление следующих действий:

‒ увеличение числа функций и характеристик товара с целью повышения универсальности, безопасности, удобства использования, либо какой-либо другой ценности товара;

‒ разработка новых моделей товара, например, различных фо рм и составов;

‒ повышение качества, в т. ч. путём установления нормативов качества и реализации программы контроля качества;

‒ рационализация ассортимента, например, путём внесения изменений с целью снижения издержек производства или сбыта.

Следующая группа стратегий — стратегии интегрированного роста, связанные с расширением бизнеса с помощью добавления новых структур. Интегрированный рост может осуществляться путём приобретения собственности, либо путём расширения изнутри. В результате в обоих случаях изменяется положение компании в отрасли. В настоящее время выделяются два основных вида стратегий в данной группе [4, c.305]:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции — осуществляется за счёт приобретения или усиления контроля над компаниями-поставщиками. Положительным эффектом от реализации данной стратегии является уменьшение зависимости от колебания цен на комплектующие. Указанная стратегия позволяет защитить стратегически важный источник снабжения. Компания в данном случае может либо создавать дочерние структуры снабжения, либо приобретать уже существующие компании.
2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, осуществляемая путём приобретения или усиления контроля над системами распределения и продаж, находящимися между компанией и конечными потребителями продукции. Использование данной стратегии целесообразно, когда возникают сложности с поиском посредников с высоким качеством услуг, либо при расширении посреднических услуг компании. Иногда данный вид интеграции осуществляется для того, чтобы лучше понимать конечных потребителей продукции.

1. Стратегия концентрической диверсификации, основанная на использовании дополнительных возможностей производства новой продукции на базе существующего бизнеса и технологий. Цель данной стратегии состоит в реализации эффекта синергии и расширении потенциальных рынков сбыта.
2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает развитие компании путём выпуска новой продукции. При этом используются технологии производства, отличные от уже реализуемых. Однако приоритетным является выпуск таких видов продукции, для которых могут быть использованы имеющиеся возможности компании в области продаж, поставок и т. п. Новый продукт при этом должен быть сопутствующим основному продукту. Важнейшим условием для реализации данного типа стратегии является оценка возможностей компании по производству новой продукции.
3. Стратегия конгломеративной диверсификации — рост бизнеса за счёт производства новых видов продукции и реализации их на новых рынках сбыта. Данный вид стратегий, безусловно, является одним из самых сложных для реализации, поскольку предполагает воздействие множества различных внутренних и внешних факторов в процессе реализации проекта.

Далее следует группа стратегий целенаправленного сокращения, реализуемых в случае необходимости повышения эффективности в периоды спада, изменений экономической обстановки, либо после длительного периода роста. Выделяют четыре вида стратегий целенаправленного сокращения бизнеса [3, c.245]:

1. Стратегия ликвидации предполагает полное прекращение существования бизнеса;
2. Стратегия сбора урожая связана со стремлением получить максимальную прибыль в краткосрочной перспективе и с отказом от долгосрочного планирования бизнеса. При этом максимально сокращаются затраты на персонал, закупки и прочие статьи. Цель реализации данной стратегии состоит в том, чтобы в случае бесперспективности и целесообразности прекращения бизнеса в течение короткого периода времени получить максимальный доход.
3. Стратегия сокращения состоит в продаже и закрытии одного из собственных подразделений или бизнес-направлений с целью изменения границ ведения бизнеса. Данная стратегия зачастую обоснована в том случае, когда для развития более перспективных направлений бизнеса необходимо высвободить финансовые ресурсы.

В реальной практической деятельности организаций, как правило, реализуются комбинированные стратегии, сочетающие в себе черты одновременно нескольких перечисленных стратегий.

При этом прослеживаются достаточно чёткие закономерности при выборе стратегии компаниями в зависимости от размера бизнеса. В частности, крупные организации зачастую имеют возможности для организации массового производства и использования стратегий диверсификации. Однако при этом они лишены гибкости и медленнее могут отреагировать на изменения рыночной конъюнктуры, спроса и прочих факторов.

Организации среднего бизнеса могут достигать значительных успехов в случае, если занимают позицию нишевой специализации. Данная позиция позволяет защитить бизнес от прямой конкурентной борьбы с крупными представителями отрасли. Выбор стратегии развития для предприятий среднего бизнеса наиболее широк и зависит от текущего положения компании на рынке и преследуемых целей.

Организации малого бизнеса отличаются своей маневренностью, гибкостью и возможностью успешно работать в тех областях экономики, где масштабность крупного и среднего бизнеса неприемлема. Однако самостоятельное выживание, а тем более развитие малых форм бизнеса в современной действительности особенно затруднительно, поскольку большая часть рынка захвачена крупными корпорациями. Малые компании могут выбрать для себя любой из перечисленных выше видов стратегий, однако для реализации многих из них у них может не оказаться практических возможностей. При этом компания может либо сконцентрироваться на стратегии собственного развития, либо примкнуть к структуре крупного бизнеса и получить дальнейшее развитие благодаря ей.

В данной статье автор попытался рассмотреть основные существующие на сегодняшний день виды стратегий развития бизнеса, применяемые в практической деятельности организаций и оценить возможности их применения.

Литература:

1. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов /А. Т. Зуб. — M.: Аспект Пресс, 2015. — 415 с.
2. Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент / Ю. Н. Лапыгин. — М.: ИНФРА-М, 2015. –292 с.
3. Петров, А. Н. Стратегический менеджмент / Под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2015. — 496 с.
4. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник / Р. А. Фатхутдинов. — М.: Дело, 2016. — 448 с.
5. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2016. — 288 с.