Как в кризисных ситуациях, так и в случае растущей экономики, динамичных рынков малый бизнес и крупный имеют свои организационные преимущества и недостатки, связанные с разными масштабами деятельности и другой специфики. Потери крупного бизнеса в значительной степени могут быть уравновешены «сбрасыванием балластов», что обеспечит его по крайней мере тактическую устойчивость. Для малого же бизнеса незначительные потери могут оказаться критическими.
С другой стороны, перестройка организационной структуры малого предприятия или изменение направлений деятельности могут происходит в реальном режиме времени, что тем самым может обеспечить его стратегические преимущества по сравнению с крупным бизнесом, неповоротливым при решении подобных вопросов.
В области проблем организационных изменений широкую известность получили две теория: «Тория Е» и «Теория О». Авторами этих теория являются исследователи Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа.
В чем различие данных теорий. В первом приближении можно говорить о двух крайностях в подходах к преобразованию организаций. Согласно теории Е, предпочтение должно отдаваться жестким мерам. Преобразования структуры организации и ее систем должны инициироваться и осуществятся под тотальным контролем руководства и ориентируются на осуществление преобразований сверху-вниз. А единственной и прямой целью является увеличение прибыли. Положения теории Е являются особенно актуальными в кризисных ситуациях, когда бизнесу грозит крах.
Прибыль является ключевым показателем деятельности любой компании, однако согласно теории О существуют косвенные и очень эффективные способы решения этой задачи. Сторонники данного подхода делают выбор в пользу обучающейся организации и ориентируются на осуществление преобразований снизу-вверх.
В научной литературе также обсуждается вопрос о применимости этих теорий в тех или иных ситуациях. В частности, в [1] отмечается, что при выборе подхода необходимо ориентироваться на: характер и масштаб проблемы, стоящей перед организацией; личностные характеристики сотрудников организации; характер и содержание работы в организации; ценностные ориентации руководства и стиль лидерства.
На наш взгляд для принятия обоснованных решений по выбору тактики и стратегии организационных изменений очень важно оценить на каком этапе развития находится предприятие. Существует множество моделей организационного развития [2]. Согласно модели циклического развития, предложенной авторами в работе [3] каждая организация может находиться в четырех фазовых состояниях А, B, C и D, последовательность которых соответствуют определенной логике развития.
Рис. 1. Пространство функционирования организации: dt — время, а v (dt ~ 1/v) — скорость доступа к информации; J — уровень используемых технологий [3]
Но в отличие от известной модели Л. Грейнера [4] и других рассмотренных в работе [2] модель циклического развития не исключает и регрессионные изменения как тактические приемы потенциального развития.
В координатах этих двух факторов пространство функционирования всякой организации можно разбить на четыре области A, B, C, D. Если рассматривать схему развития, предлагаемую в модели [4], то на рисунке 1 этой модели будет соответствовать траектории A →B→C→D.
Области С и D характеризуются большим временем доступа к актуальной информации, но разным уровнем использования современных технологий для решения актуальных задач.
Сложность получения актуальной информации в фазе С вызвана принципиальной новизной решаемых задач несмотря на высокий уровень используемых технологий (например, НИИ).
В фазе D высокий уровень бюрократизации и заорганизованности, традиционализм не позволяет эффективно использовать современные технологии в деятельности организации (например, госучреждения).
Области А и В, расположенные правее вертикальной линии разделения, характеризуются оперативностью доступа к актуальной информации. Однако, если в области B интенсивность информационного обмена близка к предельной для данной технологии (инновационный бизнес), то для области А характерно недоиспользование технологических ресурсов (эффективное решение традиционных рутинных задач бизнеса).
Разделение области горизонтальной прямой на подобласти С, B и А, D отмечает общее и особенное компаний в плане использования современных достижений в науке и технике. В первом случае речь идет о высокотехнологичном бизнесе и науке, во втором — о бизнесе и учреждениях, занимающих достаточно устойчивые позиции в обществе, на которые не оказывают существенное влияние перемены.
В известных моделях размер компании определяет этап развития организации или по крайней мере коррелирует с фазой развития. С точки зрения модели циклического развития за время своего существования любая компания проходит несколько полных циклов развития [5]. Полный цикл развития для предприятий разного масштаба имеет и разные временные и иные характеристики. Когда бизнес только зарождается, т. е. выходит из точки сингулярности основатель успевает несколько раз пройти (в том числе, ментально) цикл A →B→C→D: выбор направления деятельности, приобретение опыта (знания), опробование его и отказ в пользу другой альтернативы, при этом выступает последовательно в роли новатора, исследователя и т. д. Постепенно рост бизнеса приводит к увеличению длительности цикла развития. И зрелый бизнес уже можно наблюдать присутствующим довольно длительное время в той или иной фазе развития. В стратегическом менеджменте выделяют стратегию сокращения, как противоположность развития. Однако для зарождающегося бизнеса это часто наблюдаемое явление, главный результат которого — приобретение знания необходимого как раз для развития бизнеса. Т. е. цена потерь (рисунок 2) — получение актуального знание. Устаревание знаний — цена потерь для крупного бизнеса.
Рис. 2. Циклическое развитие организаций разного масштаба
Теперь рассмотрим с позиций модели циклического развития на проблемы организационных изменений. На рисунке 3 представлена матрица подходов к управлению организацией: «фаза развития» — «степень востребованности творчества». Область I соответствует организация, находящаяся в фазе роста и использующая в большей степени творческий труд. Для данного вида компаний не зависимо от масштаба предпочтительнее подход «Теория О»: усиление демократического начала, предоставление возможности к обучению и участию в управлении организацией. Наоборот, для компаний, попадающих в область IV предпочтительнее будет «Теория Е», т. е. усиление авторитарного стиля управления, ограничения в свободе деятельности работников, ориентация на финансовые критерии.
Рис. 3. Матрица подходов к управлению организацией «фаза развития» — «степень востребованности творчества»
Способы управления организациями, попавших в области II и III не столь очевидны и зависят кроме всего прочего от масштаба бизнеса. Для малых организаций из области II в проблемной фазе «на излете» наиболее подходящим будет управление в соответствии с «Теорией О». Творческое начало является основой существования такой организации, а из-за небольшого множества направлений деятельности решение проблемы скорее стоит не в их сокращении, а раскрытии резервов основных исполнителей. Для крупного же бизеса необходимо усилиние авторитарного начала, поскольку очевидно понадобится оптимизировать с позиций высшего руоводства портфель бизнесов, т.е ближе «Теория Е».
И наконец область III. Мало кто из руководтелей малых и крупных компаний в фазе расцвета будет рисковать, менять стиль руководства и производить структурные изменения. Это благополучное время очевидно надо использовать для поиска новых преспективных направлений деятельности.
Таким образом, очевидно, что выбор тактики и стратегии организационных измененй определяется не только факторами перечисленными в работе [1], но также масштабом бизнеса и фазой его развития, что предполагает в общем случае применение комбинации теорий О и Е.
Литература:
- Широкова Г. В. “Теория О” и “Теория Е” как стратегия организационных изменений. // «Менеджмент в России и за рубежом» — 2005 — № 1
- Мироненко Ю. Д., Тереханов А. К. Организационное развитие компании. URL: http://logolex.kiev.ua/articles/15/859/ (дата обращения: 29.09.2017).
- Тугуз Ю. Р., Булатова Р. М., Витченко О. В., Филин Н. Н. Модель циклического развития организации // Фундаментальные исследования. — 2015. — № 7–3. — С. 636–640; URL: https://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=38793 (дата обращения: 29.09.2017).
- Larry E. Greiner, Patterns of Organization Change // Harvard Business Review, May — June, 1967.
- Булатова Р. М., Филин Н. Н. Онтология организационного развития // Модернизация экономики России: отраслевой и региональный аспект: материалы международной научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава, молодых ученых и студентов. — Ростов-на-Дону: РГЭУ (РИНХ), 2017. — С. 214–218.
