В данной статье проведен анализ современных моделей оценки зрелости организационного управления проектами таких, как Project Management Maturity (PM Maturity), Portfolio, Programme and Management Maturity Model (P3M3), Project Management Maturity Model (PMMM), Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), рассмотрены структуры моделей и ключевые моменты.
Ключевые слова: модель зрелости организационного управления, проектный менеджмент, управление проектами и программами, система управления проектами, модель зрелости Гарольда Керцнера
Если проанализировать работу любой компании, то можно выделить два вида деятельности, которые существуют параллельно:
1) процессная деятельность — это процессы, повторяющиеся без изменения операций, например: серийный выпуск автомобилей, выпуск хлебобулочных изделий одного вида и т. д.;
2) проектная деятельность — это деятельность, направленная на достижение определенных целей в рамках временных и бюджетных ограничений, характеризуемая уникальностью и привлечением большого количества специалистов в различных сферах деятельности, например: разработка новой платформы автомобиля, создание новой автоматизированной линии по выпуску хлебобулочных изделий и т. д..
Успешность реализации проектов напрямую зависит от уровня развития системы управления проектами в организации. Уровень развития системы управления проектами в организации бывает разный, например:
1) нулевой уровень, когда менеджеры организации не имеют представления о базовых положениях, методах и инструментах проектной деятельности;
2) начальный уровень, когда менеджеры что-то слышали и имеют представление о том, как происходит реализация и управление проектами, а также пытаются применять различные методы управления проектами на практике;
3) средний уровень, когда менеджеры не только знают, что такое управление проектами, но и используют различные методы и инструменты проектной деятельности, при реализации проектов;
4) высокий уровень, когда менеджеры организации имеют четкое представление, что такое проектная деятельность, в организации присутствует стандарт управления проектами и система управления проектами, реализация проектов проходит в соответствии со стандартом управления проектами, в котором описаны методы и инструменты управления проектами в данной организации.
В тех случаях, когда компания осознает необходимость развития системы управления проектами у себя, самое первое, что надо сделать, это оценить на каком уровне развития система управления проектами в компании находится сейчас, т. е. понять отправную точку. Для этого и существуют модели оценки зрелости организационного управления проектами.
Стандарт ISO определяет понятие модель зрелости, как модель, которая отражает необходимые элементы эффективных процессов и описывает путь постепенного улучшения от незрелых процессов к регламентированным зрелым процессам с повышенными качествами и эффективностью [1].
Под зрелостью организационного управления проектами в свою очередь понимается способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение её стратегических целей.
Ниже рассмотрим наиболее распространенные модели зрелости управления проектами.
1) Модель зрелости управления проектами Project Management Maturity (PM Maturity) — модель Калифорнийского университета Беркли, с помощью которой осуществляют количественную оценку зрелости управления проектами, имеет вид пяти уровневой ступени, каждая ступень отражает уровень эволюции процессов управления проектами в компании.
2) Модель зрелости управления проектами Portfolio, Programme and Management Maturity Model (P3M3) — описание моделей зрелости компании в области управления портфелями, программами, проектами, разработана Министерством государственной торговли Соединенного Королевства;
3) Модель зрелости управления проектами Project Management Maturity Model (PMMM) — разработана немецким ученым Гарольдом Керцнером, имеет 5 уровней зрелости;
Модель зрелости организационного управления проектами Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) — стандарт по оценке зрелости управления проектами в организациях, выпущенный в 2003 году американским Институтом Управления Проектами (Project Management Institute, PMI). Стандарт позволяет компании выявить проблемные области в процессах управления проектами и определить стратегию совершенствования своей деятельности.
В таблице 1 приведен сравнительный анализ вышеперечисленных моделей зрелости по отличительным особенностям [3].
Таблица 1
Сравнительный анализ моделей зрелости управления проектами по отличительным особенностям
|
Наименование особенностей |
Наименование модели зрелости управления проектами ихарактеристика уровней |
|||
|
Project Management Maturity (PM Maturity) |
Portfolio, Programme and Management Maturity Model (P3M3) |
Project Management Maturity Model (PMMM) |
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) |
|
|
Особенности |
Акцент на оценку финансового и организационного воздействия управления проектами на компанию |
Акцент на зрелости всей организации, а не отдельных исполнителей |
Акцент на стратегическом управлении проектами для достижения устойчивых конкурентных преимуществ бизнеса |
Модель состоит из 3-х элементов: знания — база лучших практик по управлению проектами; оценка — опросник для самостоятельной оценки текущей зрелости управления проектами в организации; улучшение — инструмент для выбора стратегии и определения последовательности развития системы управления проектами |
|
Инструменты |
Опросник для выполнения оценивания, состоящий из 3 частей: общий статистический анализ, корреляционный анализ, регрессионный анализ |
Модель не содержит анкет для оценки состояния уровня зрелости управления проектами, однако даёт перечень характеристик для каждого уровня. |
Опросник после описания каждого из рассматриваемых автором уровней зрелости. От количества набранных баллов зависит переход к следующему уровню зрелости |
Опросник (более 151 вопроса), с помощью которого оценивается уровень зрелости в сфере профессионального управления проектами |
|
Преимущества |
Модель позволяет оценить уровень зрелости процессов: каждой фазы управления проектом по каждой области знаний; управления проектами и отдачу от внедрения этих процессов в эксплуатацию. Модель позволяет определить направления дальнейшего развития для компаний в области ведения проектов. |
Может выступать как индикатор сильных и слабых сторон организации. Позволяет оценить требуемый уровень менеджмента, необходимый для достижения целей. Позволяет определить достижения от инвестиций — Задает направление для продолжительного развития организации — Позволяет определять уровень эффективности компании по отдельной области знаний — различает не только действия по управлению проектами, которые выполняются на индивидуальном уровне проекта, но также те действия в пределах организации, которые строят и поддерживают инфраструктуру эффективных проектных методов и опыта управления. |
Модель предлагает критерии оценки уровня зрелости и ключевые действия, которые необходимо выполнить для продвижения на следующий уровень |
Универсальность. Позволяет выработать направление и конкретные шаги развития корпоративной системы управления проектами. Представляет собой комплексный подход к описанию системы управления проектами в организации на разных уровнях управления от отдельного проекта и программы до портфеля проектов. Содержит наглядную структуру описания элементов системы в виде иерархии взаимосвязанных элементов (лучшие практики, способности, результаты и показатели) |
|
Недостатки |
Модель не предлагает конкретных направлений относительно того, как перейти от одного уровня зрелости к другому. |
Не даёт количественную оценку степени соответствия требованиям методики. Не отражает наличия в компании процессов более высокого уровня зрелости. Использование модели на практике представляет собой долгий и трудоёмкий процесс |
Предлагаемые вопросы, предполагают субъективную оценку оцениваемых параметров, что может привести к занижению либо завышению реального уровня зрелости — не отражает наличия в компании процессов более высокого уровня зрелости — модель носит общий и описательный характер. Модель не предлагает конкретных направлений относительно того, как подниматься на следующие уровни зрелости; — данные оценки зрелости для целей бенчмаркинга имеют ценность только для тех отраслей, в которых присутствует конкуренция |
Сложное использование на практике. В базе описана только структура лучших практик, трактовка элементов применительно к конкретной организации и их наполнение (регламентами и методиками) ложится на компанию. Необходимость иметь специалистов высокой квалификации в сфере управления проектами. Сложность адаптации процессов к нуждам и культуре организации; Предполагается, что пользователь получает два основных отчета (реализованные и нереализованные практики), построенных на основании достаточно общего опросника и несколько диаграмм. Дальнейшее уточнение этих отчетов и разработку планов приходится выполнять вручную, опираясь на субъективный опыт и знания специалистов, выполняющих оценку и планирование развития системы. Не дают количественную оценку степени соответствия требованиям методики. |
Используя модели зрелости организационного управления проектами, можно определить на каком уровне зрелости находится компания по той или иной модели, исходя из этого уровня, необходимо разработать мероприятия для перехода компании на следующий уровень модели зрелости организационного управления проектами.
Компании, которые желают развивать у себя систему управление проектами, модели зрелости предоставляют руководство, которое помогает грамотно планировать шаги по развитию, определять приоритеты и экономить тем самым ресурсы компании.
При рассмотрении в данной статье наиболее распространенных моделей зрелости проектного управления, были выделены их основные особенности, инструменты, положительные и отрицательные моменты.
Литература:
- ISO/IEC. (2008). FCD 24765 — Systems and Software Engineering Vocabulary. Geneve: International Organization of Standartization
- Полковников А., Терпугов А., Белозеров А. Что такое модели зрелости управления проектами? [Электронный ресурс]// Режим доступа: http://www.cfin.ru/itm/project/opmmm.shtml
- Русякова М. С. Обзор современных моделей оценки зрелости управления проектами // Молодой ученый. — 2014. — № 11. — С. 230–236.
- Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами М.: ДМК Пресс, 2010
