Способы разрешения конфликтов в организации в современных условиях



В настоящее время проблема конфликтов выступает объектом повышенного внимания в различных отраслях научного знания, закономерно порождаемого ее актуальностью. Насыщенность нашей жизни различного рода конфликтами — внутриличностными, межличностными, внутригрупповыми, межгрупповыми и международными — диктует необходимость разработки проблемы эффективного управления ими. Руководителям в своей деятельности приходиться часто сталкиваться с конфликтами, что ставит их перед необходимостью овладеть умениями и навыками управленческого воздействия на конфликты в организации. Эффективность урегулирования руководителем возникающего в организации конфликта определяется, прежде всего, выбором способа его разрешения — конкретного пути разрешения или снятия некоего противоречия, лежащего в основе конфликта.

Основное противоречие состоит, в том, что, с одной стороны, существует необходимость управления конфликтами и стрессами в организации, а, с другой стороны, недостаточно разработаны эффективные кадровые и социальные технологии для их профилактики, урегулирования, разрешения и управления, адекватные уровню профессиональной компетентности руководителей организаций.

Таким образом, есть все основания утверждать, что проблема, составляющая предмет настоящего исследования, является актуальной и в практическом, и в научно-теоретическом плане.

Данный вопрос был рассмотрен рядом авторов: Е. М. Бабосов, Ф. М. Бородкин, Н. В. Гришина, В. Р. Дольник, Вебер М., Дюркгейм Э., Боулдинг К., Дарендорф Р., Дейч М. и др.

Среди современных авторов, чьи работы посвящены управлению конфликтами можно назвать Лопатина М. В., Шульгина Д. Б., Шило И. Н., Емельянов С. М., Крам Т. Ф., Кибанова А.Я., Захарова Д. К., Гришину Н. В.

В статье Лопатина М. В. представлена концепция конфликтов, прямо и косвенно влияющих на качество управленческого труда. С точки зрения этой концепции сформулированы основные характеристики качества управленческого труда, факторы, от которых зависит качество управления, перечислены основные способы управления конфликтами.

Шульгин Д. Б. рассматривает применение подходов и теорий конфликта в практике российских университетов.

Шило И. Н. в своей работе проводит социологическое исследование конфликтов в организациях, дает рекомендации по управлению конфликтами и разрешению их.

Желтухин А. И. рассматривает эволюцию концепций конфликта, дает общее представление о развитии конфликтологи.

Что такое конфликт — известно каждому. Ссоры, конфронтация, непреодолимая личная неприязнь, противоборство с целью захвата инициативы или достижения односторонних преимуществ... Там, где существуют человеческие взаимоотношения, всегда найдутся возможности для возникновения конфликтов.

Конфликты в организациях возникают в силу как объективных, так и субъективных причин. К основным объективным причинам конфликтов можно отнести следующее.

1. Проблемы распределительных отношений при ограниченности ресурсов. Конфликт перераспределения болезненнее, чем конфликт распределения.
2. Инновации. Конфликты возникают с неизбежностью всякий раз, когда в организации что-то меняется (могут меняться организационная структура, распределение функций, полномочий и ответственности, появляться новые задачи, внедряться новые технологии и оборудование и т. д.). Любое нововведение затрагивает интересы многих сотрудников: другая должность, новая информация и другие рычаги влияния, дополнительная нагрузка, обучение, отказываясь от привычных методов работы — все это неизбежно вызывает более или менее острое противодействие нововведениям и порождает конфликты.
3. Борьба за лидерство (позиционные конфликты). Наряду с формальным руководством в деловых отношениях всегда проявляются процессы соперничества, инициативы, доминирования. Конфликты такого рода особенно характерны для организаций с линейно-штабной структурой, могут возникать между руководителями одного и того же уровня, заместителями руководителя.
4. Несправедливая (необъективная) оценка труда персонала и основанное на ней вознаграждение. Конфликты возникают на почве расхождения в оценке трудового вклада, обычно в сфере распределения материального вознаграждения. Как правило, конфликты этого типа возникают по вертикали и связаны с неясностью или неопределенностью критериев оплаты труда, премирования, карьерного роста.
5. Неудовлетворительные коммуникации, качество информации. Конфликты обусловлены неприемлемостью информации: неполные и неточные факты, в слухи, невольная дезинформация, преждевременная.
6. Противоречивость целей отдельных групп и работников.

Рассмотрим один из разновидностей конфликтов в организации — педагогический конфликт. Прежде всего обратим внимание на сферу его протекания (учебно-воспитательный процесс), особенность субъектов (педагоги — дети, педагог — педагог, педагог — руководитель, педагог — родитель, система образования — образовательная организация), эмоциональный фон протекания. Особо следует обратить внимание на то, что педагогический конфликт является формой проявления обострившихся субъектно-субъектных противоречий, что весьма существенно для определения способов его предупреждения и преодоления.

Педагогический коллектив, как и любой другой, имеет свою специфику. Основная специфика коллектива детского сада заключается в том, что основной контингент — женщины. Данный факт оказывает дополнительное влияние на количество и качество конфликтов.

Участниками конфликта могут быть:

1. Администрация
2. Педагоги
3. Родители
4. Воспитанники
5. Социум

Находясь и работая в современных условиях педагогической деятельности можно выделить следующие факторы, влияющие и вызывающие конфликтные ситуации:

– внедрение новых технологий и использование их в работе;

– современная система образования;

– средства массовой информации.

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся конфликты в дошкольном учреждении и причины их возникновения:

1. Воспитатель — воспитатель

Причины: личная антипатия, несовпадение точек зрения по профессиональным вопросам, взаимоотношение с родителями, детьми, ощущение собственной нереализованности, возрастная категория педагогов.

2. Заместитель заведующего — воспитатель

Причины: недостаточная заинтересованность воспитателей в реализации новых образовательных программ и в их результатах, игнорирование воспитателем предложений, новых разработок, участия в инновационных проектах, пересмотр своей работы в рамках новых стандартов современной системы образования.

3. Заведующий — заместитель

Разногласия по поводу внедрения различных программ, игнорирование педагогических принципов и взглядов друг друга, осуществление внутреннего контроля работы дошкольной организации используя субъективную оценку.

4. Администрация — воспитатель

Завышенные требования и неадекватная оценка труда. Несоответствие деятельности воспитателя ожиданиям администрации, неудовлетворенность стилем руководства.

5. Воспитатель — родитель

Разногласия по поводу психологических особенностей ребенка, неадекватного поведения ребенка в группе. Завышенные требования к ребенку, неадекватная оценка способностей ребенка, недостаточное внимание к ребенку, работа с родителями в современных условиях системы образования.

6. Родитель — Администрация

Недостаточная осведомленность родителя о деятельности ДОУ, специалистах и их деятельности. Недостаточная информированность администрации о семье. Вопросы финансирования. Средства массовой информации.

7. Администрация — воспитатель — социум

Говоря о прогнозировании конфликтов в ДОУ, следует учитывать личностные особенности воспитателей, разногласия по поводу профессиональной деятельности, наличие стрессовых факторов у воспитателя.

Таким образом, можно сказать, что педагогический конфликт, как правило, возникает на базе объективных условий при соответствующем включении субъективного фактора.

Выделяют три основных способа, применяемых заведующим ДОУ для преодоления конфликтной ситуации:

1. Воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих в общности цели, доказательство взаимной выгоды от совместной работы, анализ причин конфликта с целью показать его несерьезность.
2. Разделение объекта спора. Уточнение границ полномочий, ответственности, компетенции. Поручение одному из конфликтующих решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос решает второй участник конфликта. Передача спорного вопроса третьему лицу.
3. Организационные мероприятия. Создание так называемого организационного буфера, устраняющего многие служебные контакты. Как крайнее средство используется перемещение работников. Перемещать рекомендуется обоих работников, применяя этот способ только тогда, когда другие меры исчерпаны и каждый из конфликтующих действует в интересах коллектива.

Заведующий дошкольной организации почти всегда находится в центре любого конфликта и его роль находить решения и приемы, устранить любой вид конфликтной ситуации. От управленца зависит, насколько эффективным будет управление конфликтом. Для руководителя ДОУ очень важно создать благоприятный психологический климат в коллективе, уметь находить гибкий выход из конфликтных ситуаций в рамках современных требований современного общества.

Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения. Нужно отметить, что производственные конфликты не только неизбежны, но и необходимы. Конфликт позиционен, так как дает возможность руководителю объективно оценивать действие сотрудников.

Существуют различные виды поведения в конфликте. Это очень важно учитывать руководителю, деятельность которого часто связана с возникновением конфликтных ситуаций. Одна из форм решения конфликтных ситуаций современных образовательных учреждений создание служб медиации, в которых основными функциями медиатора являются:

– информирование конфликтующих сторон и методе медиации;

– мотивирование конфликтующих сторон к участию в медиации;

– организация процесса переговоров (определение процедуры, регламента, заключение соглашение и контроль за его выполнением);

– сбор максимально возможной информации и побуждение конфликтующих сторон к анализу конфликтной ситуации (ее причин);

– воздержание от оценочных суждений и эмоциональных реакций на происходящее;

– стимулирование конфликтующих сторон к генерированию идей относительно решения конфликта, контроль степени их реалистичности;

– обучение сторон процессу ведения переговоров с установкой на сотрудничество (без «переговорных уловок» — таких, как запугивание, манипуляция, эмоциональное давление).

На основании Федерального закона «Об образовании в Российской Федерации» от 29.12.2012 № 273-ФЗ, который вступил в силу с 01.09.2013 привел к изменению повышения требований к качеству дошкольного образования и профессиональной компетенции педагогов и методической работе с кадрами. Так от правильной организации деятельности зависит повышение творческого потенциала всего педагогического коллектива и решения конфликтных ситуаций.

Особое место при этом отводится организационно-управленческим вопросам. Для этого используются различные формы деятельности:

– традиционные (проблемные семинары, семинары — практикумы, педагогический совет, наставничество, различные тренинги);

– новые (деловая игра, выставки-ярмарки, ИКТ — технологии в работе, мастер-класс, дискуссии, творческие часы);

– инновационные (кружки качества, союз единомышленников или творческие группы, коучинг-сессия).

Например, использование в работе ДОУ творческих групп способствует установлению разноуровневых профессиональных контактов, создание и развитие дружеских взаимосвязей с единомышленниками. Что немаловажно для формирования целостного педагогического коллектива, повышения качества образования в ДОУ, взаимоотношения образовательной организации и социума, а также решения конфликтных ситуаций, как внутри самой группы, так и всего педагогического процесса.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод: менеджер для успешного выполнения своих функций должен иметь представление о конфликтах, уметь регулировать уровни конфликта в группе, обеспечивать профилактику конфликтов, несущих угрозу групповой сплоченности и нормальному ходу работы, признавать существования конфликта, определять возможности переговоров, разработать варианты решений конфликтных ситуаций.

Литература:

1. Берзани Г. Н. Методы обнаружения и решения конфликта в управлении // Спутник. — 2012 — С. 196–200.
2. Дементий Л. И. Управление и преодоление стресса в управленческой деятельности современной организации // Экономические науки. — 2010– С. 9–102.
3. Киселева А. Г. Управление стрессами и развитие работоспособности персонала — залог успеха деятельности организации // Управление персоналом. — 2011– C. 42–45.
4. Локутов С. П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация.— М.: Вентана-Граф, 2001.
5. Наумова О. С. К вопросу об управлении стрессом на уровне компании // Казанская наука. — 2010. — С. 301–304.
6. Устюгова В. С. Управление стрессом как основа эмоционального менеджмента // Вестник Томского Государственного Университета. Экономика. — 2012 — С. 74–78.
7. Чумиков А. Н. Управление конфликтом. — М., 1996