Распространение транснациональных корпораций и глобализация процессов предпринимательства постепенно изменяют сущность функционирования предприятий и основы их конкурентоспособности [1]. В такой ситуации становится необходимым правильно оценить свою конкурентоспособность и выбрать направление формирования и реализации конкурентных преимуществ.
Новые тенденции в развитии мировой экономики придали конкуренции международный характер. С середины 90-х годов XX в. многие российские предприятия оказались в принципиально новой ситуации гиперконкуренции [2]. Признаками гиперконкуренции являются:
- одновременный охват нескольких областей управленческой деятельности, важнейшими из которых являются издержки, качество, сроки, ноу-хау, создание рыночных барьеров, укрепление финансового положения;
- многоаспектность (с одной стороны, гиперконкуренция может протекать на разных уровнях производственно-коммерческой деятельности – на товарных рынках, в области ресурсов, между разными предпринимательскими концепциями, в составе объединения предприятий, когда борьба с соперниками ведется не в одиночку, а в составе с другими производителями, поставщиками, партнерами по кооперации, торговыми посредниками, а с другой стороны предприятие на разных рынках реагирует по-разному);
- динамизм развития рынка, состоящий в непрерывном проникновении новых и уходе с рынка старых конкурентов, появлении новых видов услуг, большом количестве слияний и поглощений предприятий;
- растущая агрессивность участников рыночного соперничества, проявляющаяся в прямых атаках для ослабления конкурентов, причем с нарушением правовых установок.
Цель подобной агрессии состоит в нарушении равновесия в раскладе сил конкурентов. Особенно часто для этого используется агрессивная политика цен.
С конкуренции неразрывно связано понятие конкурентных преимуществ, которое возникает тогда и там, где возникает и развивается конкуренция, и конкурентоспособное предприятие. Конкурентные преимущества являются концентрированным проявлением превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационной сферах деятельности предприятия, которое можно измерить экономическими показателями [3]. В практике бизнеса конкурентные преимущества являются главной целью и показателем эффективности предпринимательской деятельности. Конкурентоспособность предприятия – это комплексное свойство, определяемое совокупностью показателей, на основе которых формируется предпочтения потребителей [4]. Совокупность объектов и факторов внешней среды, влияющих на конкурентную позицию, представляет собой конкурентную среду предприятия.
Среда монополистической конкуренции характеризуется наличием большого количества предприятий, реализующих дифференцированную продукцию. К этой среде можно отнести большинство предприятий. В таких условиях основными задачами предприятия являются:
- создание условий для реализации эффекта экономии от увеличения масштабов производства и сбыта;
- управление затратами для исключения лишних расходов;
- осуществление прямой и обратной вертикальной интеграции;
- специализация на товаре или индивидуальных заказах потребителей;
- концентрация усилий на территории.
Конкурентная среда предприятия формируется под воздействием многочисленных внутренних и внешних факторов (Рис.1).
Рис1. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия
Изменение условий бизнеса сделало необходимым проведение системного анализа конкурентного состояния предприятия [5]. Применение нормативного подхода к оценке сопровождается нормированием и мониторингом конкретных факторов по конечным результатам реакции потребителя на товар, а оценка конкурентных преимуществ – на ранних стадиях инвестирования при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов. Дальнейший мониторинг реализации конкурентных преимуществ осуществляется на стадиях производственного процесса, вплоть до продажи товара. Важно обоснованно, жестко и регулярно проводить политику наращивания конкурентных преимуществ различных объектов. Инструментами реализации этой политики являются учет, анализ, нормирование и оценка конкурентных преимуществ.
Для адекватной оценки конкурентоспособности предприятия предлагается использовать систему комплексного оценивания, построенную на квалиметрическом подходе, которая, в свою очередь, основана на количественном оценивании качества [6].
При этом появляется возможность применять при оценке конкурентоспособности предприятия все принципы квалиметрии:
- конкурентоспособность предприятия можно рассматривать как иерархическую совокупность свойств, где свойство i-го уровня определяется соответствующими свойствами (i+1)-го уровня (i=0,1,2,…, m);
- отдельные свойства, составляющие иерархическую структуру конкурентоспособности, могут получать числовые значения;
- различные шалы измерения абсолютных показателей можно трансформировать в общую шкалу;
- каждое свойство конкурентоспособности можно определить двумя числовыми параметрами – весомостью (важностью) и оценкой;
- сумма весов свойств конкурентоспособности одного уровня есть величина постоянная, равная единице.
Комплексное оценивание конкурентоспособности предприятия представляет собой способ интерпретации ее продуктивности и эффективности по отношению к конкурентам, посредникам в обслуживании заказчиков. Основными этапами комплексного оценивания стратегических позиций бизнеса являются:
- подготовительный этап;
- определение комплексных оценок;
- оформление результатов комплексного оценивания.
На подготовительном этапе выполняются следующие действия:
1.Выбор системы показателей, характеризующих конкурентоспособность предприятия.
2.Построение «дерева показателей» конкурентоспособности предприятия.
Для построения «дерева показателей» предприятия на первом туре опроса эксперты составляют индивидуальные ранжированные списки показателей. На последующих турах каждый эксперт анализирует полученный в итоге предыдущего тура список, вычеркивает из него несущественные и добавляет недостающие существенные показатели. Для отбора показателей на следующий тур используются два фактора: согласованность мнений экспертов по каждому показателю и существенность показателя у каждого эксперта. Согласованность мнений экспертов рассчитывается по следующей формуле:
(1)
где 
- согласованность мнений экспертов по j-му показателю;
- количество экспертов, выступивших за j-й показатель;
- общее число экспертов.
Мнение экспертов считаются согласованными, если данный показатель превышает 0,5. Для расчета существенности показателей используется формула
(2)
где 
- существенность j-го показателя;
- ранг j-го показателя (место показателя в упорядочении эксперта), определенный i-м экспертом;
- количество показателей;
- число экспертов.
Из списка отбираются показатели, существенность которых превышает 0,75. Интерактивная процедура продолжается до тех пор, пока в списке не появится ни одного нового показателя. Если количество итераций превысит допустимый уровень, который определяется временем и денежными средствами, то проводится совещание экспертов, на котором утверждается окончательный список показателей.
1.Разработка оценочных шкал.
Результаты квалиметрического анализа при оценивании конкурентоспособности предприятия должны быть выражены шкалой. На практике более употребляются шкалы порядка. После оценивания качества по шкале порядка объекты можно упорядочить в ряд, ранжированный по увеличению (уменьшению) значения показателя качества. Применение порядковый шкалы минимизирует затраты на оценивание конкурентоспособности.
2.Формирование экспертной группы.
Опыт показывает, что численность экспертной группы должна быть от 7 до 10 человек, в зависимости от сложности объекта. В качестве экспертов могут быть использованы как специалисты предприятия, так и консультанты. Руководитель экспертной группы в личной беседе с каждым из потенциальных экспертов старается определить, насколько каждый специалист сможет участвовать в квалиметрическом анализе. Эксперту необходимо:
- компетентность, то есть всестороннее знание экспертом объекта и методов оценивания качества;
- убежденность в правильности вынесенной им оценки;
- объективность, то есть способность не поддаваться ведомственным или личным интересам;
- деловитость, то есть умение эффективно выполнять полученную работу.
Наиболее важным свойством является компетентность. Значение показателя компетентности вычисляется по формуле
(3)
где 
- показатель компетентности;
- показатель самооценки (когда оценку эксперт дает сам себе)
- показатель взаимооценки ( каждого эксперта оценивают остальные члены группы, взаимооценка определяется как среднее арифметическое из их оценок).
На этапе определения качественных комплексных оценок выполняются следующие действия:
1.Сбор информации о показателях нижнего уровня. Целесообразно использовать статистические данные, анализ средств массовой информации, а так же данные управленческого или финансового бухгалтерского учета.
2.Определение качественных оценок второго уровня. Для этого необходимо назначить интервал изменения значений каждого показателя, определить целевые показатели для сравнения, а также вид зависимостей между показателями простых свойств и их оценками.
При определении комплексной оценки конкурентоспособности предприятия выполняют следующие действия:
1.Выбирают шкалу размерностей комплексной оценки.
2.выбирают метод получения комплексных оценок переменных, определяющих конкурентоспособность предприятия.
3.вычисляют комплексную оценку.
Для характеристики вклада каждого из показателей в формирование оценки конкурентоспособности предприятия используются коэффициенты относительной важности (КОВ). При выборе КОВ должно соблюдаться равенство их суммы единице.
Агрегированное значение i-го параметра конкурентоспособности предприятия 
определяется по формуле
(4)
где 
- количество показателей;
- значение показателя.
На этапе оформления результатов комплексного оценивания выполняют следующие действия:
1.Словесное описание конкурентоспособности предприятия.
2.Разработка вариантов конкурентных стратегий в зависимости от комплексных оценок конкурентоспособности.
Использование на практике регулярной процедуры комплексного качественного оценивания конкурентоспособности предприятия на основе квалиметрии позволяет сфокусировать внимание руководства на проблемных (в том числе кризисных) ситуациях, помогает выработке верных стратегических решений.
Литература:
- Брун М. Гиперконкуренция: характерные особенности, движущие силы и управление// Проблемы теории и практики управления. – 1998. - №3.
- Портер М. Международная конкуренция. – М.: Международные отношения,1993.
- Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: ОАО «Типография «Новости», 2000.
- Аристов О.В. Конкуренция и конкурентоспособность. – М. : Финпресс, 2001.
- Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. – М.: ИТД «Маркетинг», 2002.
- Азгольдов Г.Г. Квалиметрия для менеджеров. – М.: Академия экономики и права,1996.
