В настоящее время в конфигурации цепочки дистрибьюции компаний, производящих потребительские товары повседневного спроса или FMCG (далее – «Производитель») происходят существенные изменения, что может приводить к неприменимости к решению актуальных задач ряда традиционных методов управления запасами в дистрибьюторской цепочке.
В частности, существенное влияние на конфигурацию и параметры работы цепочки дистрибьюции оказывают розничные сети (далее – «Сеть»), которые являются одним из основных звеньев цепочки дистрибьюции FMCG и обладают существенным рыночным влиянием («Market Power») [2, с. 288]. В результате сети выбирают оптимальный для них режим функционирования цепочки дистрибьюции. Данный режим характеризируется следующими параметрами:
· Вытягивающий принцип (драйвером транзакций является спрос (заказы Сети, формируемые на основе анализа запасов в дистрибьюторском центре сети);
· Высокая частота поставок от Производителя на дистрибьюторский центр Сети (как правило, от 1 до 3 раз в день);
· Относительно небольшие объемы поставок, сопоставимые с ежедневным спросом;
· Концентрация основного запаса цепочки дистрибьюции на дистрибьюторском центре Производителя и минимизация запасов Сети.
Данный режим работы цепочки дистрибьюции, как правило, диктуются Сетью, обладающей относительно высоким рыночным влиянием, основаны на «вытягивающем» принципе и направлен на минимизацию прямых логистических расходов розничной сети. При принятии решения о выборе режима работы цепочки дистрибьюции Сеть, как правило, игнорируют влияние выбранного режима на логистические расходы производителя, которые могут быть более существенны по величине и более чувствительны к режиму функционирования цепочки дистрибьюции (в том числе, на производственные расходы, связанные с режимом и партионностью производства и транспортные расходы производителя). Поскольку данные расходы, в итоге, находят свое отражение в цене производителя, игнорируя их, розничная сеть снижает как общую эффективность дистрибьюции, так и собственную рентабельность.
Как показано в [1, с. 12-18], глобальный оптимум цепочки дистрибьюции, обеспечивающий максимальные выгоды для всех ее участников будет отличаться от локального оптимума розничной сети, и характеризоваться следующими параметрами:
· Выталкивающий принцип (драйвером транзакций является производство, а не спрос);
· Низкая частота поставок, соответствующая цикличности производства;
· Относительно большие объемы поставок (транзакций);
· Перенос основного запаса в цепочке со склада с регионального дистрибьюторского центра производителя в дистрибьюторский центр розничной сети («вниз по течению»).
Будем называть данную концепцию работы цепочки дистрибьюции концепцией синхронизации цепочки дистрибьюции (СЦД). Данная концепция может быть проиллюстрирована следующей схемой (рис. 2):
Рис. 2. Схема работы цепочки дистрибьюции при реализации концепции синхронизации цепочки дистрибьюции
Данная концепция противоречит общепринятой в настоящее время модели «Just In Time», в которой оптимальным считается «вытягивающий» принцип работы цепочки поставок [3]. Глобальный оптимум дистрибьюторской сети, достигаемый за счет применения «выталкивающего» принципа также характеризуется низкой частотой поставок, соответствующей цикличности производства, относительно большими объемами поставок (транзакций), переносом основного запаса в цепочке с регионального дистрибьюторского центра производителя в дистрибьюторский центр розничной сети («вниз по течению»). Основной эффект концепции СЦД достигается за счет того, что промежуточные транзакции цепочки дистрибьюции осуществляются в едином ритме, синхронизированном с ритмичностью производства, как наименее гибкого и затратного звена цепочки поставок.
Не смотря на то, что концепция СЦД обеспечивает наиболее оптимальный режим работы цепочки дистрибьюции в целом, эффект синхронизации может быть по-разному распределен между участниками цепочки. Реализация данной концепции требует значительных усилий по интеграции процессов и информационного обмена всех участников, и, кроме того, требует специальных инструментов для обеспечения «справедливого» и взаимовыгодного распределения эффекта СЦД.
Действительно, основной эффект при переходе от традиционной модели работы цепочки к модели СЦД будет реализован у Производителя. Что же касается Сети, то реализация цепочки может привести к незначительному снижению транзакционных расходов, а именно, расходов по обработке поставок, в связи со снижением количества транзакций и увеличением объема поставок. В то же время, объем запасов и соответствующие расходы на хранение могут увеличиться (в зависимости от размера дистрибьюторского центра Сети).
Основная проблема взаимодействия сторон в цепочке дистрибьюции состоит в том, что для ее реализации стороны должны пойти на взаимные уступки, в частности:
Сеть:
· Принимает режим работы, потенциально не являющийся оптимальным с точки зрения ее прямых логистических расходов;
· Увеличивает объем запасов на собственном дистрибьюторском складе;
· Передает Производителю часть функций по планированию операций на собственном дистрибьюторском центре;
Производитель:
· Берет на себя ответственность за обеспечение оптимального режима работы цепочки в интересах всех ее участников
· Снижает цену продажи с учетом справедливого распределения эффекта синхронизации цепочки дистрибьюции между участниками цепочки.
Обе стороны:
· Поддерживают изменения и способствуют их внедрению на всех уровнях управления;
· Адаптируют применяемые ими модели бизнес-процессов и технологий для обеспечения возможности взаимной интеграции функций управления и информационного обмена.
В целом, для полноты вопросы взаимодействия необходимо рассмотреть в трех аспектах:
· Институциональная форма взаимодействия;
· Организация и управление взаимодействием;
· Информационный обмен между сторонами.
Таким образом, реализация концепции СЦД представляет собой институциональную проблему выбора оптимальной формы контракта между Производителем и Сетью, которая бы обеспечивала учет интересов обоих сторон и не создавала бы у них стимулов к оппортунистическому поведению.
Очевидно, что одним из возможных вариантов решения проблемы является вертикальная интеграция цепочки дистрибьюции, которая возможна в двух направлениях, изображенных на рис. 3:
Рис. 3. Направления интеграции цепочки дистрибьюции
Интеграция в направлении 1 («вверх по течению»), изображенном на рис. 3, соответствует тенденциям развития сектора FMCG в Европе и США, где Сети постепенно интегрируются с Производителями, начиная от повышения доли частных марок в портфеле Производителей (интеграция маркетинговой политики и процессов) и заканчивая полным их поглощением профильных производителей (интеграция всех функций управления и собственности).
В то же время, данная модель интеграции не может быть применима повсеместно, поскольку не соответствует фактической практике и, кроме того, потому что уровень специализации и ассортимент Сетей, продиктованный потребностями рынка и особенностями формата, намного шире соответствующего уровня Производителей (ассортимент Сети может достигать нескольких десятков тысяч позиций против нескольких сотен у Производителя). Соответственно, существенная часть операций розничной сети, в любом случае, будет осуществляться с независимыми поставщиками (Производителями).
Интеграция в направлении 2 («вниз по течению»), изображенном на Рис. 3, то есть такая форма интеграции, когда Производитель развивает собственную систему дистрибьюции вплоть до конечного клиента, применима (эффективна) только для отдельных групп товаров, которые характеризуются, например, следующими особенностями:
· Логистические особенности продукции, требующие особых условий хранения и транспортировки;
· Технологические особенности продукции, требующие непосредственной поддержки Производителя в процессе продаж;
· Особенности рыночного позиционирования товара, требующие эксклюзивного подхода к продажам;
Товары, соответствующие вышеописанным условиям, достаточно сложно интегрируются в формат традиционных Сетей, имеющих широкий ассортимент, характеризующийся однородными подходами как к логистике, так и к продажам всего ассортимента. Для таких товаров Производитель, как правило, вынужден создавать собственную цепочку дистрибьюции или привлекать для ее создания эксклюзивных партнеров, обеспечивающих дистрибьюции продукции в рамках сложного контракта, определяющего вышеуказанные особенности дистрибьюции продукции. Одним из возможных вариантов такого контракта является франчайзинговое соглашение, являющееся формой интеграции Производителя и Сети, промежуточной между прямым владением и контрактом на продажу продукции между независимыми сторонами.
Поскольку большинство потребительских товаров повседневного спроса, являющихся объектом нашего исследования, не согласуются с вышеописанными моделями интеграции, для практической реализации концепции СЦД необходима разработка особой формы контракта, обеспечивающей возможность эффективного и устойчивого взаимодействия участников цепочки дистрибьюции. Предпосылки для формирования условий контракта между независимым участниками цепочки дистрибьюции представлены на рис. 4:
Рис. 4. Предпосылки формирования условий контракта между независимым Производителем и Сетью
Как видно из вышеприведенной схемы, резюмирующей отношения сторон при реализации концепции СЦД, в стимулах и возможностях сторон возникает существенный дисбаланс. А именно, для ее реализации Сеть, обладающая большей рыночной властью, должна поступиться частью выгод или даже понести дополнительные затраты.
С другой стороны, Производитель получает права влиять на расходы Сети, в том числе, напрямую снижать свои расходы за счет роста расходов Сети. Это может создать стимул к оппортунистическому поведению Производителя, который в данной ситуации, не подотчетен сети и напрямую не заинтересован в контроле ее логистических расходов.
С учетом относительно высокого уровня рыночного влияния Сетей, потенциально негативный эффект реализации концепции СЦД для Сети должен быть полностью компенсирован Производителем, в противном случае, реализация концепции будет с высокой вероятностью блокироваться Сетью. Кроме того, поскольку оценка эффекта реализации концепции в инкрементных показателях требует симуляции режимов цепочки «как есть при СЦД» и «как было бы без СЦД», практически затруднена, то наиболее простым вариантом компенсации, удовлетворяющим Сеть, было бы полное покрытие Производителем расходов дистрибьюторского центра Сети на хранение продукции.
Такая форма взаимодействия реализуема если общий эффект реализации концепции выше расходов дистрибьюторского центра сети. Однако проверка данной гипотезы затруднена отсутствием эмпирических исследований компаний, которые бы реализовывали концепцию СЦД. Единственным источником необходимых данных для оценки влияния СЦД на затраты участников являются данные симуляции (моделирования) цепочки дистрибьюции, выполняемые для различных режимов работы сети на основе оценки нормативных затрат по отдельным процессам цепочки. На основе данных симуляции цепочки дистрибьюции, проведенной международной консалтинговой компанией «Делойт» [3], можно показать, что общий эффект от реализации концепции зависит от параметров Сети (прежде всего, размера), однако, для всех исследованных классов Сетей при полной компенсации расходов Сети Производителем реализация СЦД будет выгодна всем участникам. Оценка эффекта СЦД на основе данных симуляции цепочки дистрибьюции, приведенных в [3] приведена в таблице 1:
Таблица. 1.
Оценка влияния реализации СЦД на логистические расходы участников цепочки дистрибьюции на основе симуляции режимов цепочки на основе данных симуляции цепочки поставок, проведенной компанией Делойт
|
|
Крупные сети |
Средние сети |
|
Прямой эффект от реализации СЦД |
Производитель -60% Сеть +22% |
Производитель -70% Сеть -10% |
|
Эффект от реализации СЦД с учетом компенсации Производителем расходов ДЦ Сети |
Производитель -37% Сеть -27% |
Производитель -47% Сеть -43% |
Таким образом, вышеуказанный вариант структурирования СЦД может быть реализован, поскольку:
· Обеспечивает экономический эффект для всех участников цепочки, связанный с реализацией концепции СЦД;
· Обеспечивает прямую экономию Сети в форме перераспределения ее расходов на Производителя;
· Исключает риск оппортунистического поведения Производителя, поскольку он становится непосредственно подотчетным за логистические расходы Сети, на которые Производитель имеет прямое влияние.
Реализовать передачу ответственности за расходы по хранению можно с использованием различных форм контрактов, как с привлечением третьих лиц, так и нет. В частности, вариантами реализации предложенной схемы могут быть:
· Долгосрочный контракт на аренду Производителем дистрибьюторского центра (или его части) Сети совместно с дополнительным (долгосрочным) контрактом на услуги по оперативному управлению запасами, выполняемым Производителем.
· Оутсорсинг логистики дистрибьюторского центра Сети с передачей функций по оперативному управлению запасами Производителю.
· Долгосрочный контракт на поставку продукции по регулируемой цене с дополнительным (долгосрочным) контрактом на информационное обслуживание Производителя Сетью (предоставление информации Сетью об уровне запасов и движениях запасов в цепочке Сети).
Применимость и эффективность той или иной контрактной схемы зависит как от стартовых условий взаимодействия сторон, так и от наличия соответствующих рыночных условий, в частности, наличия сложившегося рынка оутсорсинга логистических услуг. В частности, первая форма взаимодействия требует наличия развитого рынка логистических услуг в качестве информационной основы для установления цен на соответствующие услуги цен. Вторая же форма непосредственно требует наличия поставщиков комплексных логистических услуг, которые могли бы выполнить роль оутсорсера.
Как видно из описания вышеприведенных схем, функции по оперативному управлению дистрибьюторским центром сети предлагается сосредоточить у Производителя, поскольку в рамках СЦД действует «выталкивающий» принцип, и, соответственно, производство является драйвером основных транзакций цепочки дистрибьюции. В то же время, на практике возможна и реализация обратной схемы, в которой Сеть будет управлять цепочкой на основе информации о производственных планах, предоставляемой Производителем. Выбор схемы информационного взаимодействия зависит от множества факторов, в том числе, от относительного уровня развития логистических и информационных бизнес-процессов участников цепочки дистрибьюции.
Литература:
1. Капранов Д.В. От системы выталкивания к системе вытягивания // Управление каналами дистрибьюции. – 2009 – № 2. – С. 12 – 18.
2. Пашутин С.Б. Эффективная дистрибьюция: организация и управление собственной филиальной сетью. – Москва: Альфа-Пресс, 2006. – С. 288.
3. Retailing beyond ECR / Piet van der Vlist (red). Deloitte, Amsterdam, 2004 ISBN 90-6464-480-2 geb.
