Нынешняя рациональная организация и управление материальными потоками подразумевают неотъемлемое применение главных логистических принципов: однонаправленности, гибкости, синхронизации, оптимизации, интеграции потоков процессов. Организации и оперативному управлению материальными потоками принадлежит ключевая роль в оперативном управлении предприятием, в своевременной поставке продукции и в обеспечении увеличения эффективности производства, так как в их рамках решаются все вопросы, связанные с использованием производственных ресурсов во времени и пространстве. Существует ряд систем управления материальными потоками:
‒ MRP — планирование потребности в материалах (Одна из старейших авиакомпаний мира British Airways в 1997 г. начала внедрение системы MRP);
‒ DRP — планирование распределения ресурсов;
‒ JIT — управление материальными и информационными потоками по принципу “точно вовремя”. Just in time — данный способ позволяет не только сократить запасы, но еще и ликвидировать отходы по любым типам ресурсов, усовершенствовать координацию и повысить эффективность деятельности. Популярная американская фирма Harley-Davidson, делающая мотоциклы, в 1970-х годах столкнулась с обострением конкуренции с японскими компаниями: Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Большая часть прежде стабильных компаний в этой отрасли обанкротились. Четыре японские компании имели возможность поставлять свои мотоциклы почти в любую точку мира с более высоким качеством и по более низкой цене, чем у конкурентов. В 1978 г. Harley-Davidson старалась доказать в суде, что японские компании продают мотоциклы по демпинговым ценам, т. е. ниже их себестоимости. Но во время судебных слушаний выяснилось, что операционные издержки у японских компаний на 30 % ниже, чем у Harley-Davidson. Одной из основных причин такого положения дел было применение ими режима работы Just in time. По этой причине в 1982 г. Harley-Davidson начала разрабатывать и внедрять программу «материалы по мере необходимости», аналог Just in time. Сначала фирма столкнулась с трудностями, но за 5 лет она снизила период переналадки оборудования на 75 %, уменьшила гарантийные затраты и расходы, связанные с отходами, на 60 %, сократила запасы незаконченного производства на 22 млн $. За тот же период производительность компании взлетела на 30 % и на сегодняшний день компания процветает на рынке;
‒ KANBAN — информационное обеспечение оперативного управления материальными потоками по принципу “точно вовремя”;
‒ OPT — оптимизированная технология производства.
Нынешняя организация и оперативное управление производством (материальными потоками) обязаны соответствовать ряду требований:
- Предоставление ритмичной, слаженной работы всех звеньев производства по общему графику и равномерного выпуска продукции.
- Предоставление предельной непрерывности процессов производства.
- Предоставление предельной надежности плановых расчетов и минимальной трудоемкости плановых работ. В нынешнее время на машиностроительных предприятиях, используются статические методы планирования и управления производством, которые порождают ряд трудноразрешимых проблем, как-то:
‒ нехватка производственных мощностей. Изготовление отстает от графика из-за недостатка рабочей силы и оснащения. Данное приводит к добавочным сверхурочным работам, нарушениям сроков поставок готовой продукции, претензиям покупателей, потребности осуществлять учет неудовлетворенных заявок и т. д.
‒ субоптимальность календарных планов производства. По причине отсутствия точных приоритетов заказов, неэффективности функционирующих правил формирования графиков, а также непрерывных перемен текущего состояния работ в цехе большинство работ назначаются к осуществлению неверно. В итоге имеет место приостановление производственных циклов для осуществления таких работ, которые внезапно стали приоритетными, увеличивается количество переналадок оборудования, а осуществление работ по графику неожиданно тормозится;
‒ безрезультатное управление запасами. Когда суммарные резервы сырья, полуфабрикатов и готовой продукции излишне велики, по некоторым нужным в производстве позициям наблюдается дефицит. Высокая степень суммарных запасов превращается в большие издержки по их содержанию, а недостаток сырья приводит к отставанию от графиков производства;
‒ низкий КПД оборудования. Это следствие неэффективного календарного планирования (слишком частые переходы с выпуска одного вида продукции на другой, приостановление работ), и иных факторов, которые не могут контролироваться полностью (к примеру, возникновение узких мест в производстве, неисправности оборудования, сокращение спроса на выпускаемую продукцию);
‒ отклонения от технологии производства. К примеру, замена стабильных технологических маршрутов на особенно подбираемые последовательности операций в обход узких мест. В следствии растет объем наладочных работ, на станки устанавливается неподходящая оснастка, снижается продуктивность процесса обработки.
В существенной мере эти проблемы порождены неправильным представлением о ходе производства как о статичном процессе и говорят о недостаточной надежности плановых расчетов. Представление о ходе производства как о статичном процессе базируется на предположениях, что:
‒ продолжительность производственного цикла изготовления детали является величиной окончательной, а на самом деле она является величиной вероятностной — оплошность в определении сроков — 40 %;
‒ продолжительность производственного цикла изготовления ведущей детали комплекта определяет длительность производственного цикла изготовления всего комплекта. В реальности длительность производственного цикла изготовления комплекта деталей не менее чем в 1,5 раза дольше производственного цикла изготовления ведущей детали комплекта, и ошибка возрастает еще в 1,5 раза. Если первые два предположения приводят только к нарушениям плановых сроков, то следующие вызывают разбалансировку планов, дефицит деталей на сборке;
‒ трудоемкость производства изделия делится равномерно в границах каждой стадии продолжительности производственного цикла. На самом деле интенсивность работ в течении цикла каждой стадии производства меняется в существенных пределах;
- Предоставление достаточной гибкости и маневренности в осуществлении цели при появлении всевозможных отклонений от плана. На макроуровне внутрипроизводственные логистические системы представляют собой элементы макрологистических систем. Они диктуют ритм работы этих систем, являются источниками материальных потоков. Шанс приспособления макрологистических систем к переменам окружающей среды в значительной степени определяется умением входящих в них внутрипроизводственных логистических систем моментально менять качественный и количественный состав выходного материального потока (ассортимент и количество выпускаемой продукций). Высококачественная гибкость внутрипроизводственных логистических систем гарантируется за счет присутствия универсального обслуживающего персонала и гибкого производства. Количественная гибкость также гарантируется разными способами. К примеру, на некоторых предприятиях Японии главный персонал составляет не более 20 % от максимального количества трудящихся. Остальные 80 % — временные работники. При этом вплоть до 50 % от числа временных тружеников составляют женщины и пенсионеры. Таким образом, при численности персонала в 200 человек предприятие в любой момент может поставить на осуществление заказа до 1000 человек. Резерв рабочей силы дополняется адекватным резервом оборудования.
- Предоставление соответствия системы оперативного управления производством (ОУП) типу и характеру конкретного производства.
В условиях рынка форсирование роста эффективности производства непременно требует повышения научного уровня управления, автоматизации его функций, использования современных средств вычислительной и организационной техники.
Литература:
1. Гаджинский А. М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. — М.: ИВЦ «Маркетинг», 2000.
2. Логистика: Учебное пособие / Под ред. Б. А. Аникина. — М.: ИНФРА-М, 1998.
3. Миротин Л. Б., Ташбаев Ы. Э., Порошина О. Г. Эффективная логистика. — М.: Издательство «Экзамен», 2002.
4. Неруш Ю. М. Коммерческая логистика: Учебник для вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
5. Родионова В. Н. Логистика: Конспект лекций. — Воронеж: Изд-во ВГТУ, 1999.
6. Родионова В. Н. Управление материальными потоками в производстве. — Воронеж: Изд-во ВГТУ, 1998.
7. Сергеев В. И. Логистика в бизнесе: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001.
