В настоящей публикации описываются этапы работы с кадровым резервом. Также перечислены направления совершенствования политики по отношению к резерву руководителей. Описаны моменты, которые необходимо учитывать при подготовке списков резервистов.
Ключевые слова: кадровый резерв, выявление талантливых кандидатов, привлечение персонала, этапы работы с кадровым резервом
Для подбора талантливых и высококвалифицированных управленцев приходится все чаще и чаще применять технологии по подбору персонала, которые именуются среди кадровиков, как «охота за головами». Рынок стал «вторичным». В последнее время этот метод в основном используется для подбора высшего руководства, топ-менеджеров. В ближайшем будущем данным способом придется подыскивать и специалистов, и даже рабочих, если в организации не создать определенную систему по работе с персоналом. Речь идет о создании на предприятии системы кадрового резерва и работы с ним.
В особо крупных российских негосударственных организациях кадровый резерв создается, обуславливаясь главным образом, конкуренцией между компаниями за перспективных, талантливых и высококлассных специалистов. В случае ухода ключевого сотрудника все это приводит к рискам замещения вакансии несвоевременно.
Создавать резерв кадров необходимо для плавного и более качественного обеспечения организации подготовленными кадрами, которые будут готовы в случае необходимости вести работы, помимо своего участка, с другими подразделениями и отделами по смежным направлениям. Имеющиеся в кадровом резерве подготовленные сотрудники позволяют организации существенно снизить затраты по подбору и адаптации новых работников, а также построить систему по инвестициям в развитие персонала. Это в свою очередь очень сильно повысит нематериальную мотивацию сотрудников и способствует их закреплению на предприятии.
В работе с кадровым резервом можно определить основные направления, совершенствующие политику управления персоналом в целом.
В Таблице 1 показано, что существует немало направлений работы с резервом кадров, которые очень важны создания и развития этой работы.
Таблица 1
Направления совершенствования политики по отношению крезерву руководителей
|
Направление деятельности |
Сформировавшаяся политика по отношению крезерву |
Политика, которая необходимая для решения современных задач производства |
|
Философия отношения к кадровому резерву |
Резерв — это затраты |
Условие эффективного решения стратегических предприятия в целом |
|
Механизм выдвижения в кадровый резерв |
Административный |
Личная инициатива сотрудника, желающего стать руководителем |
|
Подбор кадрового резерва |
На основе опыта руководителя и интуиции |
Многостороннее изучение личности сотрудника |
|
Цели работы с резервом |
Финансовое благополучие предприятия |
Главное понимать, что интересы личности и предприятия совпадают, воспитывать верность предприятию |
|
Содержание работы с кадровым резервом |
Действия согласно срокам и правилам |
Действия согласно правилам и срокам плюс: проявление личной инициативы; совершенствование своих функций; повышение качества работы; овладение смежными профессиями; достижения в своей профессии |
|
Должностные обязанности и права |
Специализированные |
Универсальный сотрудник, стремящийся учиться и повышать квалификацию всю жизнь, владеющий несколькими специальностями. |
|
Мотивирование резерва |
Карьерный рост как следствие повышения заработной платы. |
Для каждого подразделения и руководителя мотивационные методики, которые основанные на принципе коллективной хозрасчетной заинтересованности |
|
Контроль |
Со стороны непосредственного начальника |
Самоконтроль |
Основные направления работы с кадровым резервом
- Принцип продвижения в должности.
На основе прохождения этапов должностной карьеры, отбор кандидатов внутри подразделения из списков кадрового резерва.
- Выбор кандидатов в кадровый резерв.
На основе наличия опыта, стажа работы, профильного образования, личностных качеств.
- Подготовка кадрового резерва.
‒ начало обучения специалиста как будущего руководителя.
‒ формирование групп специальной подготовки из числа сотрудников, проявивших организаторские способности.
‒ индивидуальное обучение, программа которого основана на выявлении и развитии потенциальных возможностей резервиста.
‒ освоение этапов должностной карьеры.
‒ обсуждение временных интервалов и форм повышения квалификации, при заключении контракта.
- Оценка кадрового резерва.
Ежегодная оценка резервиста со стороны коллег и его самого по всем предъявляемым и требуемым должностью качеств. При желании резервиста, оценку можно провести через полгода.
- Общение резервистов.
Частое целевое общение между собой, с вышестоящим руководством и с тем руководителем, идти на замещение должности которого планирует резервист.
- Мотивирование резерва.
‒ расширением социальных контактов;
‒ перспективой карьерного роста;
‒ перспективой профессионального роста, при помощи обучения за счет предприятия;
‒ перспективой роста заработной платы;
‒ отсутствие дисциплинарных взысканий в течение первого года работы.
- Изменение отношений руководства с резервистом.
Вышестоящий руководитель не видит в резервисте конкурента, так как формируется резерв не на его конкретную должность, а на должность руководителя среднего уровня.
- Знание резервистов стратегии деятельности своего отдела и предприятия.
Понимание резервистом социально-экономической программы развития предприятия и его структур, понимание принципов организационной культуры предприятия.
- Реклама подготовленных резервистов.
Ознакомление топ-менеджеров с результатами роста резервистов, выявленных по материалам тестирования и деловых оценок.
- Присутствие центра оценки персонала.
Специально оборудованный центр оценки сотрудников на предприятии.
- Обучение оценочной комиссии.
Обучение сотрудников кадровой службы, которые проводят оценку претендентов на выдвижение в резерв.
- В период, когда нет вакансий — «Горизонтальное» перемещение резервистов
Регулирование перемещений, которые связаны с временным замещением руководителя, расширением круга ответственности, перемещения между существующими должностями
Работа с кадровым резервом предполагает следующие этапы:
1. Анализ потребности в кадровом резерве;
2. Формирование списка резервистов;
3. Подготовка кандидатов к должности.
Анализ потребности в кадровом резерве
Перед тем как начать процедуру формирования кадрового резерва, необходимо подготовить прогноз изменения структуры аппарата; улучшить систему продвижения сотрудников по службе; определить на сколько обеспечены резервом номенклатурные должности; определить сколько резервистов должно приходиться на каждую должность. В итоге представится возможным определить и перспективную и текущую потребность в резерве кадров.
Для того, чтобы определить необходимую численность резервистов необходимо установить необходимость предприятия в управленческих кадрах на перспективу до пяти лет; процент выбывающих из резерва кадров из-за невыполнения программы подготовки по каким бы то ни было причинам; число руководящих работников, освобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут использоваться в качестве руководителей других отделов или подразделений.
Чтобы в дальнейшем усовершенствовать работу по формированию кадрового резерва при подготовке списков резервистов нужно учитывать следующие моменты:
категории должностей, являющиеся основными для создания кадрового резерва руководителя конкретного структурного подразделения, в зависимости от особенностей конкретного производства; вероятность подбора заместителей руководителей;
личную ответственность управленцев за грамотную расстановку определенной категории сотрудников.
При формировании списка резервистов формируется список кандидатов в резерв и на конкретные должности создается резерв.
При формировании кадрового резерва следует определить: кого необходимо внести в списки кандидатов в резерв; кто из внесенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; какую модель подготовки применить к каждому кандидату, учитывая его индивидуальные особенности и возможность использования его на руководящей должности.
При формировании списка резерва применяются следующие методы:
анализ документов— автобиографий, отчетов, характеристик, итогов аттестации сотрудников и др.; интервью или беседа по заранее подготовленному плану или вопроснику либо без плана для раскрытия интересующих данных (потребностей, стремлений, мотивов поведения и т. п.); оценка поведения сотрудника в различных ситуациях (в коллективе, на производстве, в быту и т. д.); анализ результатов производительности труда и качества выполняемой работы; метод заданной группировки работников — это когда с требованиями должности определенного ранга сравниваются качества кандидатов: претендент подбирается под требования к конкретной должности.
При формировании перечня претендентов в резерв учитываются определенные факторы:
требования к должности, оценка и описание рабочего места, анализ производительности труда; профессиональная характеристика сотрудника, который необходим для эффективной работы в соответствующей руководящей должности; перечень должностей, занимая которые можно стать кандидатом в кадровый резерв; определенные критерии подбора кандидатов (возраст, образование, стаж и т. п.); результаты анализа требований и индивидуальных особенностей претендентов на резервируемую должность; рекомендации и выводы крайней аттестации; мнение начальников и специалистов смежных отделов; результаты анализа потенциала претендента (обучаемость, умение работать в режиме многозадачности, способность быстро осваивать теорию и практические навыки).
К наиболее значимым критериям и факторам, при формировании системы качеств менеджера в резервируемой должности, относятся:
‒ компетентность и профессионализм —возрастной и образовательный цензы, уровень профессиональной подготовки, стаж работы, самостоятельность в принятии решений и способность их реализовать, умение проводить переговоры, аргументировать и отстаивать свое мнение и др.;
‒ потенциальные возможности и личностные качества —внимательность, гибкость мышления, авторитетность, доступность, коммуникабельность, тактичность, организаторские склонности, эмоциональная устойчивость, высокая степень интеллигентности т. д.
‒ мотивация труда — интерес к творческому труду и профессиональным проблемам, ориентация на перспективу, стремление к расширению кругозора, готовность к социальным конфликтам в интересах дела и работников, к обоснованным рискам;
При формировании списка резервистов решаются следующие задачи: оценка претендентов; сопоставление необходимых для резервируемой должности требований и совокупности качеств претендента; сравнение претендентов на одну должность и выбор самого соответствующего для работы в резервируемой должности.
По результатам сравнения и оценки претендентов, предварительный список резерва корректируется и уточняется.
Методы, используемые для профессиональной подготовки:
‒ индивидуальная подготовка, которая проводится под руководством вышестоящего руководителя;
‒ стажировка в должности;
‒ учеба на курсах, тренингах или в университете, зависит от планируемой должности.
Виды программ для подготовки кадрового резерва
‒ Общая программа включает теоретическую базовую подготовку, а именно:
повышение образования резервистов, связанного с их базовой подготовкой; пополнение и обновление знаний по отдельным вопросам управления производством; обучение резервистов специальным дисциплинам, которые необходимы для более эффективного управления производством, сдача этих дисциплин в форме экзамена.
‒ Специальная программа учитывает разделение всего кадрового резерва по направлениям подготовки (специальностям). Подготовка, которая сочетает практику и теорию, может осуществляться по следующим направлениям: деловые игры; решение конкретных производственных задач по специальностям. Резервистами должны разрабатываться конкретные рекомендации по улучшению производства.
‒ Индивидуальная программа включает определенные задачи по улучшению качества знаний, умений и навыков для каждого сотрудника, который зачислен в кадровый резерв. Например, производственная практика на зарубежных и именитых отечественных предприятиях, стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы резервистов разрабатываются их непосредственными начальниками, а утверждаются руководством предприятия. Регулярный контроль за выполнением индивидуальных программ осуществляется руководителями отделов или подразделений и работниками управления персоналом, которые ответственны за подготовку кадрового резерва.
Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, принести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для «молодого» начальника, и для его «новых» подчиненных.
Для того, чтобы легче адаптироваться к новой должности необходимо ввести кандидатов в совершенно новую для них систему управления предприятием, подробно представить им правила и технологии принятия решений, также познакомить с технологиями коммуникации, представить сотрудника коллективу в новом качестве.
Значительно сложнее приход сотрудника в организацию, принятого «со стороны». Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей корпоративной культуры, и людям.
Для облегчения этих адаптационных процессов многие серьезные организации вводят, ориентируемые на подготовку самых перспективных сотрудников, специальные программы.
Новички разбираются в структуре, проходя ориентационные программы и специализированные тренинги, которые помогают разобраться в традициях и структуре предприятия.
Литература:
- Дейнека, А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. 288с.
- Суслов Г. В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. М.: РИОР: ИНФРА-М, 2016. 154с.
- Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: учебник/ О. К. Минева, И. Н. Ахунжанова, Т. А. Мордасова [и др.]; под ред. О. К. Миневой. М.: ИНФРА-М, 2016. 160с.
- Управление персоналом организации: Учебник / Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Ивановская Л. В.; Под ред. Кибанов А. Я. 4-е изд., доп. и перераб. М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. 695с.
