Стратегия необходима для преодоления статичности в развитии организации, и для обеспечения ее целостности. Именно поэтому стратегический подход к развитию находит широкое распространение во многих фирмах. Современное рыночной состояние характеризуется высокой степенью неопределенности, что в свою очередь вынуждает менеджмент компаний к разработке гибких и адаптированных стратегий развития организаций. Одной из характерных особенностей рыночной экономики является создание и поддержание конкурентной среды. Сформировалась сильная конкурентная среда, что обуславливает необходимость управления маркетинговой и финансово-хозяйственной деятельностью организации с учетом сложившихся на выбранном сегменте рынка конкурентных отношений. В свою очередь это требует разработки стратегии организации в различных взаимосвязанных видах обслуживающей и экономической, в том числе маркетинговой деятельности.
Актуальность исследования связана с тем, что, в связи с неопределённостью внешней среды необходимо более активное внедрение системы развития стратегии на отечественных предприятиях.
Стратегия — это выбор направления деятельности; во-вторых, как обобщение предпринимаемых ранее действий, которые могут быть использованы для поиска новых направлений. Также существует пять значений термина «стратегия»: план, ловкий маневр, принцип поведения, позиция, перспектива. В самом общем виде стратегический менеджмент можно представить как процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долгосрочной перспективе.
При всем многообразии стратегий М. Портер сгруппировал их в три группы: стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования (концентрации), которые называют базовыми конкурентными стратегиями [1]. Однако успешно работающие фирмы придерживаются большего числа возможных конкурентных стратегий или их комбинации. При практическом применении базовых конкурентных стратегий необходимо придерживаться правила — из четырех стратегий на конкретном сегменте рынка конкретного продукта может применяться только одна.
Наиболее часто применяемые на практике и проверенные практикой стратегии развития бизнеса обычно называют эталонными. Их можно разделить на три группы:
‒ стратегии роста (концентрированный рост, концентрический рост, модифицированный рост);
‒ стратегии стабильности (пауза, осторожное продвижение, замораживание, снятие прибыли);
‒ стратегии отхода (сброс жира, частичный отказ от операционной независимости, частичная распродажа активов, банкротство, ликвидация) [2, c.46].
Разработка стратегии состоит из следующих этапов:
1. Определение функциональных областей
Как отмечают исследователи, стратегия является наиболее общим планом деятельности компании, которая в свою очередь позволяет достичь целей организации. Для достижения целей деятельности организации необходимо планирование деятельности всех элементов организации, к ним можно отнести логистику, маркетинг, производств, кадровую деятельность, коммерческую деятельность и др. Оценка состояния и эффективности функционирования действующей системы коммуникации должно происходить с учётом осуществления операционной деятельности и программ инвестиционного развития.
2. Определение целей
Следующим шагом является определение целей, ведь, как правило, если стратегия ранее не формировалась соответственно SMART-цели не определены. Соответственно, если цели уже определены, на данном этапе можно сэкономить и время и финансы. Практикующие агентства все равно при разработке стратегии рекомендуют прорабатывать заново цели предприятия, так как показатели и плановые значения со временем претерпевают значительных изменений. Так в процессе целеполагания, могут одновременно быть определены целевые клиентские и продуктовые сегменты, а значит алгоритмы расчёта целевых показателей, происходит конкретизация целевых показателей через систему основных показателей хозяйственной деятельности.
Также стоит учитывать стратегические альтернативы, которые вырабатываются одними их прикладных методов маркетинговых исследования, наибольшую известность получил метод SWOT-анализы. На основании данного метода анализируются сильные и слабые стороны компании, а также соответствующие возможности и угрозы внешней среды. Подробней данные пункты рассмотрим далее.
3. Диагностика
В ходе диагностики составляется список сильных и слабых сторон предприятия, данный список может быть составлен как сотрудниками предприятия, так и внешним консультантом, который непосредственно разрабатывает стратегию.
4. Исследование внешней среды
Анализ внешней среды позволяет составить исчерпывающий список факторов, которые не только влияют на предприятие в частности, но и на отрасль в целом. Что соответственно обуславливает необходимость их учета в процессе разработки стратегии.
Эти данные можно собрать и более дешёвым путём, опросив наиболее опытных сотрудников компании. Конечно, достоверность собранных таким образом исходных данных можно поставить под сомнение, но такой вариант выполнения этапа имеет право на жизнь, а значит может быть рассмотрен в ходе обсуждения плана проекта по разработке стратегии.
5. SWOT-анализ
SWOT-анализ выступает в роли инструмента по структурированию информации о состоянии организации на рынке. Исходя из качества соответствия сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами, делается вывод об оценке стратегических альтернатив.
Выделение расходов на стратегию должно происходить в рамках планов инвестиционного развития предприятия (развитие сети, диверсификация деятельности).
6. Реализация стратегии
После разработки стратегии необходимо также спланировать механизм ее реализации, в противном случае практической значимость от стратегии не будет. Создание детального плана реализации не входит в стандартную процедуру стратегического планирования, но тем не мене шаги по реализации должны быть прописаны в стратегии.
Важным условием эффективной реализации стратегии организации является ответственность за реализацию плана и контроль за его выполнением, которую, как правило, несут маркетинговые службы.
Таким образом, перечисленные выше моменты обуславливают возможность разработки стратегии, как сотрудниками организации, так и с участием привлечения внешнего консультанта.
В связи с этим существуют конкретные подходы и методики для выбора верного направления стратегического развития. Методики разработки стратегии могут быть:
‒ формальными — чаще всего матричными, основанными на математическом анализе;
‒ неформальными — основанными на творческом, интуитивном подходе [4, c.115–116].
Чаще всего используется применение формальных методов, всевозможных матриц, так как они наиболее полно отражают позицию предприятия вод влиянием внутренней и внешней среды, или же в их совокупности.
Матрицы можно представить следующими видами:
1) Матрица И. Ансоффа применяется для разработки стратегий в условиях растущего рынка. Она отображает возможные расхождения на предприятии между развитием реальным и планируемым;
2) Модель М. Портера используется при установлении связей между доходностью предприятия и долей рынка. Она ориентируется по медленно растущим рынкам и уделяет огромное внимание предприятиям-конкурентам [3, c.92].
В организационно-технологическом плане процесс формирования стратегии проходит те же стадии управления, что и любой другой объект управления, и на любом уровне, а именно:
1) этап оценки;
2) определение направлений развития;
3) непосредственно формирование плановых параметров динамики объекта;
4) организация контроля (мониторинг) за реализацией принятых решений и (при необходимости) их корректировка.
Важным условием эффективной реализации стратегии организации является ответственность за реализацию плана и контроль за его выполнением, которую, как правило, несут маркетинговые службы.
При проведении оперативного контроля она должна отслеживать выполнение целей и задач, функциональных элементов стратегии, успешности реализации выбранных стратегических решений.
Дробышева Л. А. [5, с. 84] выделяют четыре стадии функции контроля:
‒ формулирование целей контроля;
‒ количественное измерение результатов;
‒ анализ результатов деятельности, поиск причин любых отклонений от запланированного;
‒ корректирующие действия для устранения несоответствия между поставленными задачами и их исполнением. Для этого может применяться программа действий, пересмотр ранее сформированных целей.
Таким этапы создания и развития и стратегией организации являются замкнутым непрекращающимся процессом, поэтому процесс реализации стратегии регулярно сопровождается проверкой правильности реализуемой миссии, видения и целей и — в случае необходимости — очередным «запуском» цикла стратегии.
Формирование и реализация соответствующей стратегии возможно при использовании всего инструментария управления ресурсов предприятия. Процесс управления стратегией требует формирования эффективной системы аппарата управления, адаптированного к современным условиям хозяйствования и изменениям на микро- и макроуровне, и является наиболее важным аспектом деятельности организации, который позволяет принимать эффективные управленческие решения, связанные с развитием предприятия.
Литература:
- Конкуренция: учебник / М. Портер.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2015.
- Маркетинговая стратегия. Курс МВА/ О. Уолкер-мл., X. Бойд-мл., Ж.-К. Ларше, Дж. Маллинз. Пер. с англ.-Ш.: Вершина, 2013.
- Стратегии, которые работают: подход BCG / К. Штерн, Дж. Сток-мл.; под общ. ред. КВ. Лазуковой. — Пер. с англ. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
- Стратегический менеджмент: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / М. Н. Дудин, Н. В. Лясников, С. А. Широковских. — 2-е изд., стер. — Москва: КноРус, 2014.
- Экономика, маркетинг, менеджмент: учебное пособие / Л. А. Дробышева; Изд.-торговая корпорация «Дашков и Кº». — 3-е изд. — Москва: Дашков и Кº, 2014.
