Особенности системы материальной мотивации персонала проектной организации

В данной статье рассматривается система материальной мотивации, а также причины, подтолкнувшие руководство проектной организации к ее изменению: отсутствие четких показателей о назначении премий сотрудникам, отсутствие личной заинтересованности персонала в качестве своего труда, повышении квалификации и др. Предлагаемые изменения в системе материальной мотивации позволили учесть данные недостатки, не вызвав увеличения фонда оплаты труда в целом.

Ключевые слова: мотивация, система мотивации, материальная мотивация, премирование, лояльность, оплата труда, персонал.

Одной из актуальных проблем в сфере организации труда является мотивация персонала как определяющий фактор в отношениях сотрудник-компания. Особенностью российских компаний является то, что основным видом мотивации является материальное стимулирование, так как большая часть россиян в настоящее время тратят свои доходы и сбережения только на покупку самого необходимого.

Эффективность деятельности и достижение стратегический целей в современных организациях во многом зависит от системы мотивации. Система мотивации как инструмент управления трудом должна заинтересовать сотрудников в повышении качества обслуживания клиентов, побуждать работников к росту и развитию их профессионализма. Эффективность проектирования и внедрения системы мотивации зависит от значимых факторов: трудового потенциала сотрудников, результатов деятельности отдела кадров, внутрифирменной дисциплины, контроля за процессом работы со стороны начальников подразделений и руководства, а также самодисциплины каждого работника.

В трудовой деятельности мотивация является основополагающим моментом, так как выступает основным условием получения благ, поэтому мотивация труда и стимулирование является важнейшим условием результативной работы и основой трудового потенциала работника, которая влияет на производственную деятельность.

Основной особенностью мотивации в российских компаниях считается, что лучшая награда за труд — денежное вознаграждение.

Одним из главных методов является материальная (денежная) мотивация. Стимулирующее значение материальной мотивации особенно эффективно, в случае, когда руководство предприятий и организаций вознаграждают свой персонал в зависимости от выполнения производственных заданий и получения конкретных результатов, а не просто за присутствие на работе.

В статье представлен практический опыт реорганизации системы оплаты труда проектной организации, оказывающей широкий спектр услуг: обследование технического состояния зданий и сооружений, разработка проекта планирования территорий, разработка проекта межевания территорий, проектирование жилых и нежилых помещений др. В качестве составляющих оплаты труда в организации были оклад и премия (5 % от выручки разделяется на весь персонал равными частями при условии перевыполнения финансового плана предприятия).

Причинами, которые подтолкнули руководство к изменениям в системе материальной мотивации персонала, являются:

– незаинтересованный в повышении своего профессионального уровня персонал;

– неэффективность системы премирования, заключающаяся в простом правиле «либо всем-либо некому»;

– отсутствие зависимости величины премии от индивидуального вклада сотрудника.

Указанные причины помогли руководителям принять решение о реформировании системы материальной мотивации персонала. При этом одним из главных критериев было определено недопущение роста фонда оплаты труда после изменения системы оплаты труда.

На основании перечисленных основных проблем в существующей системе мотивации были сформированы основные виды премирования [4, с.241]:

– премия за выполнение основных должностных обязанностей;

– премия за достижение индивидуальных показателей деятельности.

Руководители подразделений устанавливали премии ежемесячно для каждого сотрудника, исходя из индивидуального показателей, согласованных с руководителем подразделения и утвержденных с начальством. Это означает:

1) четкое определение критериев оценки степени выполнения задания;

2) индивидуальный подход работника, то есть ориентация исполнителя на создание чего-то нового, развитие какого-то направления организации.

Добровольное согласие задержаться на работе для выполнения дополнительного задания.

– премия за выслугу лиц (начислялась в зависимости от стажа, отработанного сотрудников в организации);

– премия за самостоятельное повышение квалификации (саморазвитие) [3, с.848].

Начисление происходит в случаях, если сотрудник самостоятельно (добровольно) повышает свою квалификацию.

После определения основных видов премирования в организации необходимо обратиться к самой системе премирования и ее составляющих. Стандартный подход, основанный на установлении для каждого вида премии своего процента, который брался от тарифной части, был единодушно отвергнут. По мнению руководства организации, в таком случае теряется единая логическая взаимосвязь между видами премирования: например, человек, проявивший отсутствие лояльности ценностям организации, мог потерять только ту сумму, которая оговорена для премирования за лояльность (приверженность традициям и идеям организации). В целях усиления заинтересованности в выполнении всех показателей премирования была предложена следующая формула:

где t — тариф;

a — коэффициент премирования за выполнение индивидуальных показателей (изменяется в пределах от 0 до 1);

b — коэффициент премирования за лояльность организации (изменяется в пределах от 0 до 0,1);

с — коэффициент премирования за повышение квалификации (изменяется в пределах от 0 до 0,1);

Рассмотрим более подробно принятый подход к определению данных показателей, рассчитав по формуле размер премии для ведущего специалиста отдела кадров.

Согласно новой системе оплаты труда t (тариф) составляет 10 000 руб.

Коэффициент b устанавливается в зависимости от выполнения индивидуальных показателей деятельности, утвержденных руководителем подразделения (табл.1.).

Таблица 1

Индивидуальные показатели премирования специалиста отдела кадров на июнь 2017г.

При проведении итогов расчет показателя премирования осуществляется по принципу «да/нет», и никакие причины невыполнения к рассмотрению не принимаются.

Коэффициент b устанавливается в зависимости от проявления сотрудником лояльности организации. Иными словами, при выполнении сверхурочной работы коэффициент принимался за 0,1. В иных случаях b = 0.

Коэффициент с (премирование за повышение квалификации) определялся в соответствии с таблицей 2.

Таблица 2

Определение коэффициента премирования за повышение квалификации

Рассмотрим пример системы начисления заработной платы конкретного работника — специалиста отдела кадров.

Расчет фонда оплаты труда после изменения системы материального стимулирования

Следует отметить, что при таком подходе фонд оплаты труда не вырос, однако его величина была поставлена в прямую зависимость от важных для компании показателей. За счет внедрения данной системы материального стимулирования основные острые проблемы в организации были решены.

Таким образом, анализ действующей системы материальной мотивации в проектной организации показал, что реорганизация системы оплаты труда была необходимым условиям для поддержания эффективности деятельности организации. Главными критериями внесения изменений в систему материальной мотивации персонала являются четкое определение оценки степени выполнения задания и ориентация сотрудника (индивидуальный подход) на создание чего-то нового, развитие какого-то направления организации, при этом недопущение роста фонда оплаты труда. В статье был рассмотрен пример системы начисления заработной платы конкретного работника. Получается, что при таком подходе фонд оплаты труда не вырос, однако его величина была поставлена в прямую зависимость от важных для компании показателей. За счет внедрения данной системы материального стимулирования основные острые проблемы в организации были решены. Поэтому выбор оптимальной системы мотивации работников должен опираться исходя из специфики и особенностей организации, а также быть адаптированным и адекватным к рыночным отношениям.

Литература:

1. Горгорова В. В. Мотивация персонала, стратегия мотивации, материальное стимулирование, нематериальное стимулирование, эффективность мотивации персонала / В. В. Горгорова // Инженерный вестник Дона. — 2013. — № 27.-С.236
2. Докашенко, Л. В. Мотивация трудовой деятельности [Электронный ресурс]: электронный курс лекций / Л. В. Докашенко; М-во образования и науки Рос. Федерации, Федер. агентство по образованию, Федер. гос. бюджет. образоват. учреждение высш. проф. образования «Оренбург. гос. ун-т», Каф. упр. персоналом, сервиса и туризма. — Оренбург: ОГУ. — 2012.
3. Дрожалкин В. А. Понимание мотивации как побудителя человеческой активности / В. А. Дрожалкин // Молодой ученый. — 2015. — № 8 (88). — С. 848–850.
4. Кореньков А. В. Управление мотивацией персонала на основе оценки уровня удовлетворенности персонала / А. В. Кореньков // Сборник материалов международной научно-практичексой конференции Академии МУБиНТ. — 2017. — С.239–244.
5. Лебедев М. А. Мотивация как фактор управления персоналом организации / М. А. Лебедев // — Современные наукоемкие технологии. — 2014. — № 7 (2). — С.164