Одним из ключевых условий социально-экономического развития общества является решение проблемы эффективного использования человеческого потенциала. Важную роль в данной системе играет мотивация к высоким результатам труда, рост трудовой активности граждан, повышение качества и эффективности труда.
В современной России создание системы мотивов, стимулирующих работников к эффективной трудовой деятельности, является важным элементом системы управления персоналом. Внедрение системы эффективных мотивов и стимулов для сотрудников позволяет существенно увеличить производительность труда и ведет к повышению конкурентоспособности не только отдельной организации, но и государства в целом. Однако, теоретические аспекты разработки механизмов мотивации ориентированы, в большей степени, на западные компании и не всегда могут быть использованы в условиях российской действительности. Не совершенны и реализуемые на практике механизмы использования элементов системы управления персоналом.
Особую значимость сегодня приобретают вопросы эффективного использования трудовых ресурсов в условиях нестабильности внешней среды. В основе эффективности деятельности промышленного предприятия лежит рациональная организация управления. Основным источником и резервом производимых в организации преобразований являются человеческие ресурсы. Поэтому обеспечение их максимально эффективного использования — ключевая задача в деятельности любого руководителя. Важная роль в данном процессе отводится системе управления персоналом и одному из ее базовых механизмов — мотивации.
Анализ литературы позволяет сделать вывод о разнообразности мотивов труда. Они разнятся по:
‒ потребностям, которые человек хочет удовлетворить через трудовую деятельность;
‒ благам, которые человек использует для удовлетворения потребностей;
‒ цене, которую человек считает нужным заплатить за получение желаемых благ.
Объединяет данные группы потребностей тот фактор, что их удовлетворение всегда будет происходить посредством трудовой деятельности.
Одним из основных показателей деятельности промышленного предприятия является производительность труда. Данный показатель является выражением эффективности затрат труда. Эффект от роста производительности труда распространяется на воспроизводство и увеличение оплаты труда работников.
Производительность труда — экономическая категория, «характеризующая эффективность деятельности работников в сфере производства товаров и услуг и определяющая количество продукции, изготовленное одним работником» [1, c.31].
В современной России отмечается низкая производительность труда, по сравнению с другими развитыми странами. Среди факторов, влияющих на производительность труда в России, отмечают низкую эффективность системы организации труда, устаревшие производственные фонды, низкий уровень комплексного планирования развития предприятий. На рост производительности труда работника большое внимание, среди многих прочих факторов, влияет уровень заработной платы, не редко выступающий значимым фактором, стимулирующим повышение квалификации работника, улучшение качества выполняемой трудовой функции [2, с.71].
Заработная плата является основной формой дохода российских граждан и, как следствие, выступает основой роста производительности труда, так как направлена на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. В свою очередь, динамику и уровень заработной платы определяет производительность труда. Увеличение производительности труда вследствие накопления капитала позволяет изыскать возможности для повышения уровня оплаты труда.
По данным исследования «Мотивация персонала на российском рынке труда», проведенном в 2015 г. специалистами международного рекрутингового агентства Kelly Services, уровень заработной платы является основным мотивирующим фактором для большинства российских работников [3]. Однако, следует отметить изменение в мотивационном профиле российских работников: большее значение стало придаваться официальному трудоустройству и деловой репутации работодателя.
На фоне общего снижения привлекательности мотивирующих факторов в среднем на 3–5 %, единственным параметром, не изменившим уровня значимости по сравнению с прошлым годом осталось официальное трудоустройство (38 %), а привлекательность такого фактора как репутация работодателя (20 %) увеличилась на 2 %. По мнению экспертов компании, работа в стабильной компании, с официальным оформлением и «белой» заработной платой, для большинства работников является своеобразной гарантией стабильности.
В ходе исследования поводился анализ системы мотивации труда персонала промышленных предприятий, входящих в Группу компаний «Сибирская угольная энергетическая компания». Современной мотивационной системе анализируемых промышленных предприятий соответствуют две группы инструментов:
‒ основным инструментом стимулирования трудовых усилий работников является оплата труда, негативные стимулы — «принуждение» к труду под угрозой увольнения, перевод в категорию «придержанного» работника — играют вспомогательную роль;
‒ базовый инструмент мотивации труда является «принудительным» по своей природе — работник боится потерять работу и не уверен в получении лучшей работы у другого работодателя.
С учетом конкретных задач производства показатели (условия) стимулирования трудовой деятельности персонала анализируемых предприятий нацелены на:
1) поддержание уже достигнутого уровня (предельно высокого или допустимого) — выполнение производственного задания, обеспечение нормативного уровня качества и т. п.;
2) дальнейшее улучшение исходного показателя (условия) — перевыполнение задания, повышение уровня по сравнению с базовым, рост (прирост) по отношению к предыдущему периоду.
Чтобы применение тех или иных мотивационных мероприятий на предприятии было экономически целесообразным, прежде всего следует классифицировать их по целевому назначению, определяющему как форму, так и содержание мотивационного мероприятия, и его привязку к основному (тарифному) заработку — если речь идет о материальном стимулировании:
В результате проведенного исследования нами был сформирован перечень мотивационных стимулов к труду работников промышленных предприятий Группы компаний «СУЭК» и определена их приоритетность:
1 — размер заработной платы
2 — условия труда, отвечающие установленным государством нормативам
3 — получение морального удовлетворения от процесса труда и полученного результата
4 — развитие профессионального мастерства
5 — престижность профессии / должности
6 — престижность предприятия (работодателя)
7 — возможность карьерного роста
8 — гибкий график работы
В процессе анализа нами было выявлено, что на предприятиях Группы компаний СУЭК при внедрении системы мотивации труда работников применяются инструменты, снижающие общую эффективность используемой системы мотивации труда:
1. Спонтанный характер выплаты премий
Несмотря на предполагаемую эффективность неожиданного премирования повышения производительности труда, как правило, не происходит. Премирование способно достичь предполагаемых результатов только при условии, что каждый работник будет четко знать, за какие результаты труда ему выплатят премию и достижение каких показателей позволит ему получить премию в будущем. При несоблюдении данного условия премирование превращается в лотерею и не влечет повышение мотивации труда работников.
- Гарантированные премии
Для анализируемых промышленных предприятий характерна ситуация, при которой работники считают любые надбавки, в том числе премии, частью своей заработной платы. Опрос работников промышленных предприятий СУЭК показал, что, называя размер своей заработной платы, работники практически всегда называли не оклад, а размер оплаты труда с учетом дополнительных выплат. Данный факт подтверждает, что применяемая система стимулирования не выполняет своих прямых функций и воспринимается работниками не как поощрение за проделанную работу, а как часть своего ежемесячного дохода. Однако, руководители предприятий не торопятся менять сложившуюся практику, так как премиальная часть воспринимается ими как инструмент наказания за возможные проступки:
- Недостижимые бонусы
Использование завышенных требований является эффективным инструментом демотивации работников. Если запланированные показатели не соответствуют реальности — работники даже не будут пытаться получить определенный бонус. Они будут выполнять свою повседневную работу, определять самостоятельно цели и задачи на отчетный период, что приведет в итоге к потере контроля над процессом производства.
Для решения данной проблемы руководству промышленных предприятий СУЭК рекомендовано разработать систему стимулирования, включающую бонусы за достижение целей различного уровня сложности.
На наш взгляд, проблему недостижимых бонусов возможно решить при помощи использования прогрессивной и регрессивной бонусных шкал.
Например, за каждые 2 % перевыполнения установленных плановых показателей, бонусы работника увеличиваются по прогрессивной шкале; при перевыполнении плана на 10 % за каждые 2 % перевыполнения размер бонусов снижается — используется регрессивная шкала. При использовании такой системы работник не испытывает потребность занижать планы, а потом их формально перевыполнять.
- Премия за эффективность работы других сотрудников.
Оценка эффективности деятельности отдельных работников и структурных подразделений на исследуемых предприятиях часто проводится без учета вклада в достигнутый результат других работников и подразделений. В результате происходит демотивация обеих групп сотрудников, так как одним премия достается легко, а вторые не получают достойного вознаграждения за свой труд.
Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что описанные выше ошибки в системе мотивации труда являются результатом просчетов, допущенных на этапе проектирования системы мотивации труда работников.
На наш взгляд, к основным причинам, приводящим к возникновению указанных ошибок, относятся:
- Отсутствует связь между показателями стимулирования и целями производства: каждое структурное подразделение может иметь собственную систему показателей эффективности труда и разные схемы стимулирования, но все они должны быть связаны с целями деятельности и миссией предприятия.
- Не разработана система количественных оценок показателей результативности работы — часто используется субъективная оценка деятельности работников, что является демотивирующим фактором. При невозможности использования количественных показателей необходимо использовать систему оценки производительности труда в баллах с обязательным указанием порядка их присвоения.
- Оценка показателей эффективности проводится самостоятельно структурными подразделениями без участия вышестоящих руководителей и смежных структурных подразделений.
- Не сформулированы критерии оценки производительности труда работников (либо критерии оценки существуют, но не доведены до сведения работников).
- Требования руководителей завышены и не соответствуют квалификации персонала — требуется обучение работников.
- Система стимулирования не отвечает внутренним мотивам работников (например, не в полной мере используется нематериальная мотивация труда работников).
- Система оценки персонала не отвечает критериям гибкости и оперативности.
- Организационная культура компании не получает отражение в используемой на предприятии программы стимулирования труда работников.
- Используемые руководством предприятия стимулы не имеют ценности для работников.
Исправление выявленных в ходе анализа ошибок в функционирующей на предприятиях СУЭК системе мотивации труда работников возможно только при условии перепроектирования всей системы стимулирования труда. На наш взгляд, целесообразно использовать как материальное, так и моральное стимулирование по следующим направлениям:
- Увеличение размера постоянной части заработной платы приведет к росту уверенности работников в завтрашнем дне.
- Модернизация системы дополнительных премиальных/ бонусных выплат:
Однако, использование системы премирования за результаты труда на промышленных предприятиях имеет ряд сложностей. Чаще всего премия начисляется за выполнение установленных показателей на 100 %, что уже предусмотрено должностной инструкцией — оклад выплачивается работнику за выполнение определенных норм труда. В связи с этим на практике практически невозможно определить порог, с которого начинается премирование.
Для решения указанного противоречия необходимо увязать размеры премий с задачами, которые планируется решить с помощью системы премирования:
‒ фиксированный размер премиальных выплат целесообразно устанавливать в случае, если необходимо регулярное выполнение плановых показателей на определенном уровне;
‒ дифференцированные премиальные выплаты следует использовать если необходимо улучшить производственные показатели.
На наш взгляд, наиболее эффективной является использование индивидуального вклада работников с использованием системы коэффициентов трудового вклада (далее — КТВ) и эффективность труда (далее — КЭТ). Обязанности по проведению данной оценки необходимо возложить на непосредственного руководителя.
Предлагаемая система премирования позволяет:
‒ реализовать принцип прозрачности при оценке вклада каждого работника в денежном эквиваленте;
‒ сопоставить трудовой вклад работников одинаковой квалификации и профессии в различных подразделениях предприятия;
‒ обеспечить материальную заинтересованность каждого работника в повышении эффективности работы как всего подразделения, так и своего личного вклада.
Литература:
1. Панфилова Н., Маркова Ю. Как управлять производительностью труда в условиях кризиса // Управление производством. 2013. № 1. С. 31
2. Спиридонова К. А. Взаимосвязь производительности труда и фонда заработной платы // Молодой ученый. 2015. № 11. С. 71–74.
3. Результаты исследования Мотивация персонала 2015: деньги и стабильное положение компании лучше карьерного роста // http://hr-portal.ru/article/rezultaty-issledovaniya-motivaciya-personala-2015-dengi-i-stabilnoe-polozhenie-kompanii
