Ни один руководитель не может приуменьшить значение человеческого капитала, то есть самого интенсивного и производительного подразделения любой организации. Именно человеческий капитал включает в себя «образованную часть трудовых ресурсов, знания, инструментарий интеллектуального и управленческого труда, среду трудовой деятельности, обеспечивающие его эффективное и рациональное функционирование как производительного фактора развития» [1].
Без человеческого капитала, исходя из здравого смысла, невозможно представить себе развитие общества и производства. Однако даже незначительный анализ современного менеджмента позволяет увидеть парадоксальную точку зрения — многие менеджеры из всего коллектива, то есть трудового потенциала, ценят самую малую его часть, например, своих заместителей, то есть по сути организационную (реже интеллектуальную) элиту. Даже это происходит не всегда, поскольку в лице умных, образованных людей, имеющих практический опыт, они иногда видят конкурентов лично для себя. Насколько это влияет на возможную конкурентоспособность организации или предприятия?
Сразу скажем свою гипотезу. Даже без обработки достаточного количества информации можно предположить, что организации вообще не может быть без обильного коллектива. При отношении к работникам как к чему-то временному и быстро заменяемому их отношение к работе не улучшится, поэтому для них будут необходимы такие меры, как санкции, контроль и так далее, что отвлекает руководителей от основных «направляющих» и развивающих задач. Поэтому рентабельнее и полезнее для организации использовать стабильный штат сотрудников, развивая каждого из них, вкладывая средства в их обучение, формируя команду профессионалов. Эта гипотеза распространяется на все звенья коллектива, независимо от места, которое занимают сотрудники.
Таким образом, вопрос о трудовом капитале должен экстраполироваться и на проблему конкурентоспособности организации или предприятия. Конкурентоспособность и финансовая обеспеченность предприятия или организации — это не всегда одно и то же. Если мы говорим о бюджетной организации или социально значимом учреждении (например, о школе), то речь идет о престижности учебного заведения. Но при этом на подобное учреждение можно экстраполировать основные положения данной статьи.
Конкурентоспособность достигается различными путями. Ведущие среди них — это, безусловно, хороший кадровый потенциал, человеческий капитал, трудовые ресурсы организации, которые включают в себя интеллектуальный капитал, культурный капитал в виде наработанных ценностей, а также связи, ответственность, доверие и прочие важнейшие факторы.
Серьезная проблема кадрового обеспечения и, следовательно, определенного процветания организации или предприятия, ее конкурентоспособности — это так называемая «текучесть кадров». Экономический анализ деятельности организации показывает, что это важнейший показатель. По сути именно текучесть отражает такой фактор, как удовлетворенность работников условиями труда, заработной платой, осознание сотрудниками важности работы, а также объективные факторы, которые упираются в проблему возможности оплатить трудовые затраты определенному количеству работников и так далее. Также мы разделяем текучесть на вызванную желанием самих работников покинуть организацию и на инициированную работодателем, который с удовольствием расстается с персоналом. Текучесть кадров допустима в определенных пределах, но если ее процент велик, то это свидетельствует о том, то работники ищут более перспективные места для труда, материальной выгоды, социального благополучия и так далее. Коэффициент текучести кадров, как известно, показывает отношение числа уволившихся сотрудников организации по отношению к среднему количеству работников за определенный период. При этом в организациях, которые подчинены муниципалитету, коэффициент не может превышать определенные лимиты, установленные учредителем. Самых высоких цифр коэффициент текучести достигает в кризисные периоды. Причинами текучести могут быть любые факторы психологического, экономического, социального характера.
Для отдельного человека естественным является менять работу, например, один раз в пять лет. Для предприятия также определены «идеальные» пять процентов, то есть в течение года может быть заменена одна двадцатая часть кадров. В таком случае происходит своевременное обновление кадрового резерва с сохранением основного интеллектуального и физического потенциала. При таком положении дел часть работников отправляется на поиск новой работы, часть — уходит на пенсию, уезжает из города и так далее. Такая ситуация не требует ни дополнительного анализа, ни принятия мер по снижению текучести кадров. Кроме того, на любом предприятии могут быть периоды упадка, в которые сотрудники остаются без должного денежного вознаграждения. Вопрос о том, насколько работники готовы пережить трудности, исходит от вопроса удовлетворенностью трудом в целом.
Дополнительная текучесть не может быть оправдана ни экономической ситуацией, ни жесткой политикой руководящего состава, поскольку, несмотря на оправдания менеджеров, «не ценящих кадры», у предприятия с постоянной текучестью возникают серьезные экономические проблемы. «Частые увольнения работников сопровождаются потерей квалифицированных сотрудников и наймом новых работников. Для предприятия это чревато расходами на поиск нового персонала и его обучение» [2].
При политике «не жалеть кадры» руководители относятся к сотрудникам как к временному и легко заменяемому «расходному материалу». Позиций, которые оправдывают такой подход, достаточно много, и ведущая из них заключается в убеждении ряда руководителей о том, что экономия ресурсов за счет «необучения» персонала, невыплаты ему дополнительных вознаграждений, «невкладывания» денежных средств в улучшение рабочего места есть правильное направление в экономике предприятия.
Можно добавить, что пренебрежительное отношение к кадрам может повлечь такие последствия, как передачу секретов организации (корпорации), распространение о ней негативной информации и так далее. Наконец, это постепенное оскудение кадрового резерва, поскольку на предприятие, где происходит частая смена сотрудников, не желают идти молодые работоспособные граждане.
Российские менеджеры в настоящее время достаточно часто выбирают позицию «замены кадров». Более того, нередко политика современного производства строится на том, чтобы пренебрегать сотрудниками. Так, имеется такой подход к делению персонала:
1) «генераторы идей — люди, рождающие идеи (3 %);
2) активные эрудиты — люди, подхватывающие чужие идеи и активно воплощающие их в жизнь. Это очень важная категория людей, полная инициативы и оптимизма. С их помощью осуществляются грациозные проекты (10 %);
3) ремесленники — люди, которые ждут постоянных указаний от руководителей и делают только то, что им скажут. Выполняют рутинную работу (87 %)» [3].
В данном случае руководитель ценит первые две категории и предпочитает активную сменяемость «ремесленников». Один из крупных менеджеров — Н. Калинина, сеть гипермаркетов «О´Кей», пишет следующее: «Энтузиазм кассиров от новой работы длится не более полугода, потом обязательно идет естественное снижение требований к себе, — объясняет руководитель службы персонала сети Наталья Калинина. — Вместо них приходят новые люди, которые полны энтузиазма» [4].
Более того, «низовое, первичное звено» некоторые менеджеры считают балластом, «болотом» для компании с том случае, если они «не растут в карьере». При этом они апеллируют к термину «период эффективности сотрудника» — на наш взгляд, совершенно ошибочному, поскольку стабильная работа «основного звена» не менее важна, чем энтузиазм менеджеров. В конечном счете, за полгода либо за год работы человек показал, что он — надежный сотрудник, к нему нет претензий в плане трудовой дисциплины и исполнения обязанностей, он не передает конфиденциальную информацию и не идет на конфликт с сотрудниками своего отдела. Также доказано, что «сработавшийся», устоявшийся коллектив почти не обращается в комиссию по трудовым спорам, ему не нужно вмешательство руководства по разрешению конфликтов. Это необходимо ценить.
На подобных предприятиях практически всегда (до 70 процентов случаев) наблюдается то, что руководители сами настаивают на частых увольнениях, при этом мотивации такого поведения могут быть различными, от экономии средств до привлечения новых кадров, в том числе на законном, но непорядочном удлинении испытательного срока до предельно допустимого периода. Наконец, основная причина кроется в переизбытке свободной рабочей силы — именно это позволяет менеджерам небрежно относиться к работникам. Выигрывают ли данные предприятия, экономя на заработной плате и социальных выплатах своим работникам?
Думается, что такой подход может быть характерен для предприятий и организаций, желающих быстрой прибыли. Подобное место работы сложно назвать организацией в полном значении этого слова. Для предприятий, которые трудятся в научной сфере, добывающей промышленности, для организаций здравоохранения и образования, социальной сферы такой подход недопустим. В таком случае у руководителя нет коллектива, а имеется только лабильная группа людей, которые изначально не дорожат местом. При этом сотрудник, приступивший к своим обязанностям, понимает, что он здесь работает временно. Следовательно, его задача — просто «отработать» положенный срок и получить за это деньги. Опрос 20 работников предприятий торговли показал, что многие из них целенаправленно идут не «на карьеру», а на «отработку» с целью получения небольших выплат.
У позиции, при которой люди рассматриваются как «расходный материал», есть немало оппонентов. Так, Айвазов А. Л., Бойко Т. Е. утверждают, что руководители, которые во время кризисов и экономических «скачков» сумели сохранить персонал, всегда выигрывают в качестве работы. Причина этого положения очевидна. Чтобы человек хорошо работал, должна быть мотивация, причем не только материального уровня. А. Л. Айвазов и Т. Е. Бойко пишут: «Мотивацию чаще всего определяют как побуждение к эффективной деятельности людей, работающих в организации, ради достижения целей организации и их личных целей. Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы персонала» [5].
Политика сохранения и сбережения человеческих ресурсов, персонала приводит к тому, что на предприятии и в организации работают подготовленные кадры, которые умеют работать именно в заданной системе производства или организации. У них гораздо меньше потерь рабочего времени, кроме того, они ценят и умеют беречь материальные ресурсы, тогда как работники, изначально приходящие на непродолжительное время, не могут гарантировать ни высокой производительности труда, ни сохранения материальных ресурсов, ни даже соблюдения корпоративной этики.
Очевидно, что предприятия и организации, нацеленные на эффективный рост производства, улучшение качества обслуживания, стремятся сформировать хороший, сильный, целеустремленный коллектив. Ряд исследований показали, насколько это важно. Например, в 2015 году во Владивостоке был проведен опрос среди респондентов фармацевтической промышленности и аптечных сетей. В основе исследования лежал опрос относительно конкурентоспособности аптек и влиянии на таковую работников. При исследовании выбора первичным фактором оказалась не ценовая политика и даже не наличие широкого ассортимента продукции, а хорошая работа фармацевта, культура обслуживания, способность дать качественную консультацию и так далее.
Поэтому можно сделать вывод о ценности человеческих ресурсов, поскольку от них зависит степень, широта, качество воздействия на внешнюю среду, на потенциальных потребителей и пользователей товаров и услуг, предлагаемых организацией.
Однако доказано, в том числе примером иностранных компаний, что низкая текучесть кадров способствует как экономии бюджета организации, так и ее росту, в том числе повышению конкуренции. Соответствующие журналы, например, «Деловой мир», показывают наглядные примеры. Так, в американской компании SAS, занимающейся программным обеспечением, к кадрам относятся очень бережно, прежде всего за счет серьезных программ обучения и социального пакета. Фирма SAS ежегодно экономит около 75 млн долл. США благодаря сохранению стабильно низкого уровня текучести кадров. Благодаря своей продуманной кадровой политике компания экономит до 75 миллионов долларов ежегодно, что прямо указывает на серьезную конкурентоспособность организаций с подобным менеджментом. Лозунг данной компании таков: «Наш главный потенциал — это люди»» [6].
«В Германии, в предприятиях фирмы «миттельштанда», крайне внимательно относятся к выбору сотрудников. Принятых на работу сотрудников, как специалистов, так и «подсобных рабочих», берегут и готовы заключать с ними контракт на всю трудовую деятельность в течение многих лет» [7].
Категорически против постоянной и внеплановой смены кадрового состава выступает такой теоретик менеджмента, как Дитер Холл. Он считает, что данный процесс опасен для организации по той причине, что уходящий сотрудник «является носителем внутрикорпоративной информации, и ее он «забирает» с собой на новое место работы».
Следовательно, он берет с собой опыт, полученные знания, он смело передает информацию, возможно, потенциальным или уже действующим конкурентам.
Против смены кадров выступает японская система найма работников. Можно отметить при этом, что конкурентоспособность японского производства очень высока.
Это хорошие и качественные примеры. В то же время понятно, что без сменяемости кадров организация потеряет свою новизну, обновляемость, насыщение «молодой кровью». Совершенно неменяющийся коллектив — это коллектив ригидный, находящийся в состоянии стагнации.
В идеальной организации, если таковую можно представить, часть сотрудников может меняться достаточно часто. Как правило, это обслуживающий персонал. Но при этом костяк организации должен быть стабильным.
Безусловно, в ряде организаций возможно, что организация, где кадры меняются ежемесячно, имеется и прибыль, и конкурентоспособность.
Поэтому можно резюмировать вышесказанное: если предприятие не бережет ресурсы, то они и не развиваются. В некоторых сферах, например, направленных на поточную торговлю либо занимающихся, к примеру, фасовкой товара, это нормальный и в определенной степени экономичный подход. Однако ни одно предприятие со стабильным коллективом не проиграло в конкурентной борьбе с предприятием, где «текучку» считают достоинством.
При этом возникает немало вопросов, связанных с управлением персоналом. С одной стороны, понятно и очевидно, что человек, приходящий на работу, должен быть готовым самоотдаче, к качественной работе, к определенным «лишениям» (например, возможно, что потребуется работа в ночные смены, выход на работу в выходные дни и так далее). Абсолютно правильным выглядит замечание многих работодателей относительно того, что если человек подписывает трудовой договор, то он согласен с условиями работы, которые ему предлагает работодатель. В то же время социальные опросы показывают следующее: при наличии возможностей многие работники, в том числе специалисты с образованием и опытом работы, покинули бы предприятие или организацию в поисках работы, более подходящей по условиям. Часто именно так и происходит.
Литература:
- Человеческий капитал как фактор развития экономики // https://sibac.info/studconf/science/iii/28099
- Как рассчитать коэффициент текучести кадров: http://buhonline24.ru/kadry/kojefficient-tekuchesti-kadrov.html
- Поведение человека в организации // https://psyera.ru/4810/povedenie-cheloveka-v-organizacii
- Текучка кадров – это хорошо или плохо? // elovoymir.biz/articles/2010/05/18/tekuchka-kadrov-horosho-eto-ili-ploho.html
- Айвазов А.Л., Бойко Т.Е. Мотивация работодателя на сохранение персонала во время кризиса // научно-методический электронный журнал «Концепт».- 2016.- Т. 35.- С. 7-11 . - URL: http://e-koncept.ru/2016/56723.htm.
- https://www.hr-academy.ru/hrarticle/tekuchest-kadrov--ploho-ili-horosho.html
- https://delovoymir.biz/articles/2010/05/18/tekuchka-kadrov-horosho-eto-ili-ploho.html © Деловой мир
