Рыночная экономика предусматривает ориентацию на приоритетное развитие социальной сферы, включающей гостеприимство. Сфера сервиса сложна и многогранна. В соответствии со ст.779 ГК РФ к фирмам, работающим по договору возмездного оказания услуг, относятся организации, оказывающие медицинские, ветеринарные, аудиторские, консультационные, информационные услуги, а также услуги связи, услуги по обучению, туристическому и иному обслуживанию.
Институт сертифицированных бухгалтеров по управленческому учету в своей официальной терминологии приводит следующее определение сбалансированной системы показателей: «Сбалансированная система показателей – это подход, необходимый для обеспечения менеджмента компании информацией, помогающей в формулировании стратегической политики и целей организации». Данный подход делает акцент на том, что пользователя необходимо объективным и беспристрастным образом обеспечить информацией, которая направлена на все области функционирования организации.
Показатели сбалансированной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегических целей каждой конкретной организации и поэтому для нее индивидуальны. Они представляют собой баланс между внешними отчетными данными для собственников (акционеров) и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Это равновесие между результатами прошлой деятельности и будущего роста. Сама система представляет собой сочетание объективных, легко поддающихся количественному учету результатов и субъективных, в некоторой степени, произвольных параметров будущего роста [1, c. 50].
Сбалансированная система показателей – это совокупность принципов учета и аналитических приемов для повышения эффективности работы гостиничного комплекса в четырех сферах деятельности: финансы, работа с клиентами, обучение персонала и организация внутренних процессов. Система сбалансированных показателей является инструментарием для оценки эффективности деятельности гостиничных комплексов, с ее помощью можно выявить основные причины убытков, тенденции продаж, выявить причинно-следственные связи между вышеназванными аспектами. Кроме того, можно оценивать показатели, напрямую связанные с финансовыми расчетами, такие, как уровень профессионализма сотрудников или мнение клиентов о гостиничном комплексе. Следует постоянно совершенствовать систему показателей не только по количественным, но и по качественным характеристикам. В частности, набор показателей необходимо изменять в соответствии с изменениями целей гостиничных комплексов, факторов внешней и внутренней среды.
На сегодняшний день решать задачи стратегического управления на предприятиях сферы услуг необходимо на основе методологии Системы сбалансированных показателей, в рамках которой осуществляется формирование целевых ориентиров стратегического развития, трансформация стратегических целей в показатели среднесрочного управления, мониторинг движения предприятия на пути к стратегическим целям, актуализация и корректировка целей. Рассмотрим применение сбалансированной системы показателей на примере гостиничных комплексов.
Большинство гостиничных комплексов, чтобы достигнуть поставленных стратегических целей проводят инновации, обучают работников, изобретают новые формы взаимодействия с потребителями (клиентами), но только некоторые из них способны эффективно управлять этими процессами. Такое управление возможно при использовании сбалансированной системы показателей, отражающей баланс между различными аспектами деятельности гостиничного комплекса, что позволяет выбрать наиболее правильные и верные пути функционирования и развития (таблица 1). Предложенная система состоит из четырех составляющих, для каждой составляющей выделены стратегические направления, цели и показатели.
Таблица 1
Сбалансированная система показателей, предлагаемая для использования
в гостиничных комплексах
|
Составляющая |
Стратегические направления |
Стратегические цели |
Стратегические показатели |
|
Финансовая (Ф) |
Финансовый рост |
Ф1. Использование имеющихся материальных активов Ф2. Лидерство в области снижения затрат Ф3. Прибыльность |
Чистая прибыль (по сравнению с конкурентами) Рост объемов (по сравнению с отраслевыми показателями) Доходы и прибыль от продаж дополнительных услуг |
|
Клиентская (К) |
Довольный клиент |
К1. Постоянное удовлетворение потребностей целевого клиента |
Доля сегмента выбранных ключевых рынков Отсутствие жалоб клиентов |
|
Отношения типа «Обоюдный выигрыш» |
К2. Создание взаимовыгодных отношений с клиентами |
Рост валовой прибыли Опрос клиентов Степень удовлетворенности клиентов |
|
|
Внешняя (В)
Внутренняя (Вн) |
Создание системы франчайзинга |
В1. Инновационные продукты и услуги |
Показатель признания клиентом новой услуги |
|
В2. Лидерство в отрасли по показанию снижения затрат |
Затраты на производственную деятельность по сравнению с конкурентами |
||
|
Качество |
В соответствии со спецификацией, в соответствии с категорией гостиничного комплекса |
Высокое качество исполнения услуг и обслуживания в целом по гостиничному комплексу и по отдельным службами (служба питания, обслуживание в номерах и т.д.) |
|
|
Обучения и роста (Р) |
Мотивированная и подготовительная рабочая сила |
Р1. Атмосфера активности Р2. Ключевые компетенции Р3. Доступ к стратегической информации |
Результаты опроса сотрудников Личные результаты Наличие стратегических компетенций Доступность стратегической информации |
Методика сбалансированной системы показателей не позволяет создать стратегию. Этот инструмент позволяет внедрить существующую стратегию, но никак не создать новую. Кроме того, сбалансированная система показателей представляет собой наиболее систематизированный способ описания стратегии для успешного ее воплощения. Она помогает выразить стратегию в операционных терминах, реорганизовать предприятие в соответствии с принятой стратегией и превратить стратегию в непрерывный процесс, вменив в обязанности каждому сотруднику предприятия реализацию стратегии. Несмотря на все свои преимущества, сбалансированная система показателей должна применяться не вместо, а вместе с традиционными средствами учета, анализа и контроля. Компании не должны ограничиваться только лишь введением сбалансированной системы показателей, они также могут реорганизовать свою деятельность с помощью разнообразных инициатив усовершенствования: управления качеством (стандарты ISO), ориентация на потребителя, «точно в срок», делегирование полномочий работникам, реинжиниринг внутренних бизнес-процессов, управление операционными затратами и т.д. Сбалансированная система показателей не заменяет системы оценки повседневных параметров. При внедрении сбалансированной системы показателей тактический менеджмент (финансовые бюджеты, ежемесячные управленческие отчеты) и стратегический менеджмент (сбалансированная система показателей) интегрируются в единый непрерывный процесс, заключающийся в установлении связи между стратегией и процессом составления бюджета, в том числе составлении двух бюджетов – стратегического и операционного, проведении совещаний менеджеров для периодического обсуждения стратегии, а также в развитии постоянного процесса изучения и адаптации стратегии. Приоритеты и сбалансированные системы должны корректироваться, не дожидаясь составления бюджета на следующий год, т.е. стратегия должна стать непрерывным процессом, а не единовременной акцией, проводимой один раз в год.
В большинстве случаев предприятия сферы услуг откладывают внедрение сбалансированной системы показателей по различным причинам: отсутствие понятной стратегии предприятия и высокая стоимость проекта. Существенным препятствием при внедрении данной системы в сфере услуг являются необходимость использования большого количества сложно формализуемых показателей и недостаточное внимание высшего руководства компаний к регулярному менеджменту. На наш взгляд, если рассматривать внедрение сбалансированной системы показателей в гостиничных комплексах, то к недостаточному вниманию со стороны высшего руководства можно отнести гостиницы, которые входят в гостиничные сети [2, с. 78].
Очень часто сотрудники компании не понимают ее стратегии либо не разделяют ее, так как исходят из понятных им интересов. Так, персонал нередко предпочитает летать бизнес-классом и жить в пятизвездочных отелях вместо того, чтобы снижать затраты. Кроме того, менеджеры зачастую ориентированы на решение краткосрочных задач, которые противоречат стратегическим целям компании. Например, руководитель отдела закупок, которому платят бонус за достижение наименьшей закупочной цены, может принимать решения в ущерб качеству. Это явление называется дисфункциональным управлением, и бороться с ним можно только с помощью сбалансированной системы показателей.
Когда стратегия разработана и утверждена, необходимо сделать ее гласной - рассказать сотрудникам, к чему стремиться, за счет каких ресурсов планируется достичь поставленных целей и какие мероприятия для этого будут проводиться. Сотрудники примут участие в реализации только тех планов, которые им понятны, и в решении только тех задач, которые позволят им реализоваться в профессиональном плане, повысить свой социальный статус и уровень личных доходов.
Если сотрудники понимают стратегию развития и доверяют топ-менеджменту, компания получает мощный стимул для достижения поставленных целей.
В дальнейшем планируется разрабатывать стратегические карты для каждого направления бизнеса и декомпозировать стратегические показатели эффективности топ-менеджеров до уровня рядовых сотрудников.
Процесс внедрения сбалансированной системы показателей довольно сложен еще и потому, что данная система больше нацелена на анализ нефинансовых показателей. Их невозможно получить из бухгалтерской отчетности, необходимо внедрять отдельную систему сбора и обработки данных. После того как определены источники информации и налажены способы коммуникации (обучение сотрудников, доведение до их сведения, зачем выполняется то или иное действие, обратная связь с менеджерами), процесс постановки сбалансированной системы показателей становится простой формальностью, хотя и требует дополнительных трудозатрат.
Для того, чтобы создать сбалансированную систему показателей, избежав при этом существенных финансовых затрат, следует руководствоваться основными принципами:
- использовать максимальное количество тех показателей, которые до момента внедрения системы применялись руководителями подразделений в повседневной работе. Зачастую созданная сбалансированная система показателей предполагает использование показателей эффективности, по которым раньше информация не собиралась. В данном случае для отслеживания фактически достигнутых значений ключевых показателей эффективности придется полностью изменить учетную политику бухгалтерского и управленческого учета. Кроме того, потребуется формализовать бизнес-процессы, привлечь специалистов, которые могли бы увязать показатели деятельности различных подразделений с ключевыми показателями эффективности компании. Такая перестройка потребует значительных затрат труда и денежных средств при том, что ресурсы небольших предприятий сферы услуг, например, гостиниц, ограничены;
- соблюсти баланс между результирующими и опережающими показателями. Результирующие показатели деятельности позволяют оценить достигнутые компанией результаты (прибыль, выручка, количество упоминаний компании в средствах массовой информации и др.), в то время как опережающие показатели (удовлетворенность клиентов качеством предоставляемых услуг, количество реализованных предложений по совершенствованию деятельности и т.п.) дают возможность определить, насколько деятельность компании соответствует ситуации на рынке.
В большинстве случаев основная причина неудачного внедрения сбалансированной системы показателей - недостаточное внимание к регламентам расчетов показателей, то есть, не определено, кто, в какой момент и с использованием каких источников формирует значения показателей. В результате информация собирается частично, появляются недостоверные данные.
Еще одним важным моментом является распределение ответственности. Если за достижение одной цели отвечают несколько человек, значит, за это не отвечает никто. При этом если вся ответственность сосредоточена на уровне топ-менеджмента, то за исполнение конкретных показателей отвечать некому.
Сбалансированная система показателей эффективности предоставляет руководству инструмент для получения желаемых результатов в сложных условиях жесткой конкуренции, в которых работают сегодня все предприятия сферы услуг. Именно поэтому четкое понимание целей и задач, а также методов их достижения и решения является жизненно необходимым.
Таким образом, сбалансированную систему показателей следует рассматривать не только в качестве аналитического инструмента, используемого в системе стратегического менеджмента, но и в качестве информационной базы всестороннего экономического анализа в условиях современной рыночной экономики. Это вполне логично, поскольку сбалансированная система показателей всеобъемлюще характеризует хозяйственную деятельность организации, а всесторонний экономический анализ является обеспечивающей функцией менеджмента, в том числе и стратегического.
Литература
1. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners: Пер. с нем. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 478 с.
2. Темный Ю.В., Темная Л.Р. Экономика туризма: учебное пособие. – М.: Советский спорт, 2003.
