Формирование механизмов устойчивого развития промышленных предприятий КНР предполагает внедрение концепции быстрореагирующего производства. Быстрореагирующее производство означает реагирование на запросы потребителей так, чтобы быстро разрабатывать и выпускать продукты, учитывающие эти запросы.
Особое внимание в данном виде производства уделяется постоянному сокращению производственного цикла, а также оперативное реагирование на изменение ситуации. В основе этого подхода лежит следующая идея: работники и менеджеры должны хорошо разобраться в основных динамично меняющихся характеристиках производственных систем. Прежде всего, им следует знать, как осуществить планирование мощностей, как правильно использовать ресурсы и как разные подходы к выбору размера партии продукции влияют друг на друга, а также понимать, как все это сказывается на общем времени производственного цикла.
Ключевые слова: КНР, промышленность, развитие
Общая конкурентоспособность страны в условиях глобализации определяется тем, насколько быстро ее экономические субъекты обмениваются инновациями и новыми технологиями. С развитием современных средств связи скорость передачи новых технологий ускорилась не только внутри стран, но и в международном масштабе.
Анализ развития экономики Китая в эпоху глобализации показал острую необходимость трансфера технологий для ТНК, являющуюся основой повышения конкурентоспособности и оптимизации бизнес-процессов. Наступающая V волна индустриализации — роботизация производственных технологий ставит перед ТНК задачи масштабирования технологий в целях минимизации издержек и получения выигрышных позиций по конечной цене товаров. Вместе с тем, расходы на внедрение технологий являются долговременными и не окупаются без тщательно просчитанной бизнес-модели, что в эпоху нестабильности рыночной конъюнктуры весьма затруднительно. [1]
Концепцию быстрореагирующего производства (quick response manufacturing, QRM) предложил Раджан Сури в 1998.
QRM означает реагирование на запросы потребителей так, чтобы быстро разрабатывать и выпускать продукты, учитывающие эти запросы. В этой концепции повышенное внимание уделяется постоянному сокращению времени, требующегося для выполнения в компании всех видов деятельности, обеспечивая при этом повышение качества, снижение затрат и более быстрое реагирование на изменение ситуации. [1]
При успешном внедрении концепции QRM (быстрореагирующее производство) приносит существенные выгоды для предприятия, а также решить вышеназванные проблемы.
Как отмечает Р. Сури, создатель концепции, профессор Висконсинского университета, QRM не противоречит другим концепциям производства, например, бережливому производству, а, наоборот, используя тот же инструментарий, дополняют их. Компании с большим разнообразием продукции, в том числе производимой на заказ, способы сократить время производственного цикла на 80–90 %, что способствует усилению их конкурентного преимущества. [3]
Концепция QRM успешно оправдала себя в КНР и странах Европы. Вот лишь несколько примеров компаний, внедривших у себя концепцию QRM:
– компания National Oilwell Varco увеличила оборот с 3 млрд. дол. в 2005 году до 21 млрд. дол. в 2014 году;
– компания Renew Air за 10 лет использования QRM удвоила долю рынка и увеличила доход на 254 % (при сокращении рынка на 25 % с 2008 по 2011 гг.);
– компании Ulefos Esco удалось сократить время цикла с 44 дней до 7 дней и снизить количество брака на 30 %;
– компания Nicolet Plastics за 5 лет внедрения QRM стабильно увеличивала сбыт на 10–15 % в год и повысила выработку на 1 работника со 100 до 170 тыс. дол. [4]
Р. Сури, исследуя в течение 15 лет опыт более 200 компаний, пришел к выводу, что QRM способен поднять существующее производство на предприятии на качественно новый уровень. При этом, QRM, в отличие от бережливого производства, применяемого крупными компаниями, нацелено на средние и мелкие компании. [4]
Однако внедрение QRM на предприятиях КНР сопряжено с определенными трудностями, так как традиционное понимание организационного процесса предусматривает функциональную организацию производства и переход на ячеистую организационную структуру, и связано с реализацией изменений и преодолением сопротивлений, вызванных:
– отсутствием у работников понимания, чего от них ожидают и зачем именно это нужно;
– психологической неготовностью отказаться от сдельной оплаты труда;
– слабой мотивацией персонала при внедрении системы;
– неопределенным временем для соответствующих мероприятий.
Поэтому для внедрения QRM можно порекомендовать воспользоваться такими подходами управления изменениями, как стратегия организационного развития, системная технология вмешательства или проектный менеджмент.
Исходя из вышесказанного, можно сделать несколько выводов:
- Несмотря на различия в концепциях Бережливого и Быстрореагирующего производства, для внедрения на предприятии требуется проводить серьезные изменения, которые могут касаться структуры, персонала, его мотивации и обучения, культуры поведения и даже видения предприятия;
- На первоначальном этапе внедрения необходимо, чтобы изменения начались сверху вниз («лавина»), т. е. с первого руководителя и топ-менеджеров, продавливающих и поддерживающих инновации в работе;
- При внедрении любой концепции необходимо проводить изменения постепенно, создавая пилотные участки, параллельно обучая персонал и не отказываться от дальнейшего внедрения при появлении трудностей, которые обязательно будут;
- При необходимости требуется пересматривать нормы, ведь совершенствование имеет точку начала, но не имеет конца. [2]
Для компаний КНР с мелкосерийным производством или производством, работающим на заказ, QRM значительно снижает все эти издержки. Использование QRM в цепочке поставок сокращает материальные издержки. Организация QRM повышает как офисную, так и цеховую производительность. Конечный результат — сокращение затрат на 25 % и более (см. рисунок 1). И при этом, как правило, обеспечивается сокращение временного цикла производства на 80–90 %, улучшаются дисциплина поставок и качество производимой продукции. [4]
Рис. 1. Долгосрочный эффект QRM на экономику КНР
QRM в Китае — это стратегия, которая распространяется намного дальше цехового производства и может быть использована для улучшения всей организации. Те же самые принципы, связанные со временем и время-ориентированным мышлением, охватывают и все другие подразделения компании.
Офисные операции. Такие операции, как разработка ценовых предложений, техническое проектирование, составление календарного плана и обработка заказа, обычно не рассматриваются в качестве объектов улучшений в производственных компаниях. Тем не менее, эти операции могут поглощать более половины заявленного в ценовом предложении времени и влиять как на накладные, так и на административно-хозяйственные расходы. Используя инструменты QRM в офисных операциях, QRM расширяет концепцию ячеек на офисное пространство. Ячейки Q-ROC позволят компаниям сократить офисное время обработки процесса на 80 % и более. [5]
Использование системы планирования материально-технических потребностей (MRP). QRM реорганизует эту систему, используя ее для планирования потока материалов от поставщиков и между ячейками на более высоком уровне. Если ее дополнить определённым подходом (техника контроля за материально-техническими потребностями на цеховом уровне), то это позволит существенно сократить время обработки заказа.
Разработка нового продукта (NPI). При сегодняшнем молниеносном развитии технологий, рынков и предпочтений клиентов новые продукты — это то, без чего просто не выжить производственным предприятиям. Есть много проверенных методик NPI, такие как параллельное проектирование и система улучшения качества продукции с анализом отзывов потребителей (QFD). Но в любом случае QRM ещё больше улучшает этот процесс. Главное — трансформировать процесс NPI и принятия решений с помощью нового временного мышления, которое заменит традиционное затратное мышление. [4] С совершенствованием технологии, постоянным развитием продуктов и рынков сбыта возрастает необходимость в изменении производственной стратегии. Новая, эффективная стратегия промышленного развития КНР базируется на глубоко проработанной методологической базе и специальном инструментарии. Пользующаяся широкой популярностью система бережливого производства (Lean), доказавшая свою эффективность на многих предприятиях, все чаще в последние годы оказывается не в состоянии справиться с новыми вызовами современного производства. [5]
Вследствие этого была разработана QRM (быстрореагирующее производство) — общекорпоративная стратегия сокращения времени разработки и освоения новой продукции или выполнения производственного заказа. На практике наиболее часто применяется разновидность QRM — теория модели тройной спирали (triple helix model) применительно к инновациям на рынке машин и оборудования, осуществляемым ТНК, автором которой является Генри Ицковиц (H. Etzkowitz) (США). Ицковиц считает, что в национальной инновационной системе присутствие государства ощущается везде: «Именно там, где институциональные сферы частично перекрывают друг друга, встречаются люди, генерируются новые идеи: так появляются инновации». Признаки так называемой «сбалансированной модели тройной спирали» наблюдаются в наиболее успешных регионах. [5]
Эффекты ТТ считаются наиболее важным преимуществом ПИИ, т. е. капитал и технологии идут в связке. Эффекты ПИИ бывают прямыми или косвенными. Косвенные эффекты обычно возникают, когда приход ТНК приводит к повышению производительности в местных фирмах принимающей страны. Прямые выгоды связаны с увеличением физического капитала, занятости и использования передового оборудования. С другой стороны, косвенными выгодами являются различные технологические секреты, навыки и управленческие приемы, передаваемые от ТНК к местным фирмам. Согласно этой точке зрения, технологии ТНК в какой-то степени являются общественным благом, поскольку не могут быть полностью интернализованы ТНК. Другими словами, технология является вторичным эффектом ПИИ, предоставляемым иностранными фирмами местным компаниям в принимающей стране, и считаются одним из наиболее значимых каналов распространения современных технологий в разных странах, наряду с формальными механизмами передачи технологии.\ Процесс глобализации изменил все мировые экономики. Одним из наиболее важных последствий глобализации является расширение возможностей ТНК в выборе их местоположения для производства, размещения подразделений R&D и инновационной деятельности через развитие информационных и коммуникационных технологий. Глобальные сети возникли из-за увеличения международной конкуренции и необходимости «организации глобального движения товаров». Эти сети были созданы ТНК для интеграции поставок, технологий, R&D, инноваций и производственных центров. [3]
Они состоят из определённых слоев (layers) — независимых субподрядчиков и поставщиков, совместных предприятий, филиалов ТНК, R&D альянсов и дочерних компаний ТНК, расположенных в разных странах, в которых имеются лучшие условия.
Эксперты называют глобальными цепочками стоимости (ГЦС). Принцип их работы на рис. 2.
Рис. 2. Принцип работы цепочек добавленной стоимости промышленных предприятий КНР [5]
Эти сети играют важную роль в развитии передовых технологий и распространение знаний в разных странах и фирмах по двум направлениям:
– ТНК Китая предъявляют очень высокие требования к качеству и срокам поставки продукции своими подрядчиками. Если местные поставщики не справляются с требованиями международных компаний, они могут быть вытолкнуты из производственных и дистрибутивных сетей ТНК. Поэтому местные поставщики заинтересованы повышать свой технологический уровень и сохранить контракты ТНК.
– ТНК Китая как конечный потребитель продукции, заинтересованный в ее качестве, обеспечивают своих подрядчиков новыми знаниями и технологиями, заложенными в успех продукции (финансовая и техническая помощь, обучение на рабочем месте, управленческие системы и т. д.), чтобы гарантировать качество продукции.
ГЦС увеличивают диффузию знаний внутри цепочек поставок. Местные поставщики транснациональных корпораций находятся на нижнем слое. Глобальные цепочки поставок обеспечивают интеграцию всех промежуточных товаров и услуг для ТНК — носителя бренда. [2]
Например, носителем бренда самолетов Боинг является глобальная корпорация Boeing. Однако, для производства своих высокотехнологичных самолет Боингу недостаточно только своих филиалов, созданных через ПИИ. В производстве «боингов» участвуют множество крупных, средних и мелких поставщиков, связанных с корпорацией множеством форм и контрактов. На рис. 6 представлены фирмы, привлекаемые для производства самолетов.
ГЦС были созданы ТНК Китая на основе производственных сетей для интеграции своих поставок, технологий, R&D, инноваций и производственных центров в единые сети. Они состоят из независимых субподрядчиков и поставщиков, совместных предприятий, филиалов ТНК, R&D альянсов. ГЦС играют важную роль в развитии передовых технологий и распространение знаний, которое идет по двум направлениям. ТНК как заказчики передают по сети подрядчикам на местах новые знания для производства уникальных высокотехнологичных продуктов под своими брендами. А подрядчики, дорожа своим «местом» в ГЦС, заинтересованы повышать свой уровень знаний и технологическую оснащенность, чтобы не потерять свое место в ГЦС.
Литература:
- Белкин В. Н., Антонова О. А., Горбунов В. Д. Организационный капитал предприятия / под ред. А. В. Горшкова; Ин-т экономики УрО РАН, Чел. фил. -Екатеринбург, 2016. — 174 с.
- Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием в Китае. — М.: Тандем, 2016. — 364 с.
- Давыдова Н. С. Быстрореагирующее производство: моногр. — Ижевск: Изд-во Ин-та управления ГОУ ВПО «УдГУ», 2015. — 438 с.
- Зайцев Н. Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 465 с.
- Лузин А. Е., Бабанова Ю. В. Постфордизм — три ключевые производственные парадигмы нового столетия в Китае [Электронный ресурс]. — URL: http://www.qrmrussia.ru/index.php/publications/22-postfordizm-tri-klyuchevye-proizvodstvennye-paradigmy-novogo-stoletiya (дата обращения: 11.04.2018).
