В современных условиях проектный подход в управлении компанией является несомненным аспектом, улучшающим многие показатели деятельности организации. В связи с этим, корпоративная система управления проектами (КСУП) должна быть внедрена и налажена должным образом, чтобы отвечать требованиям организации и быть ее мощным инструментом развития. Рассмотрим некоторые модели и алгоритмы внедрения, предлагаемые научной литературой.
Консультационный центр Высшей школы управления проектами предлагает следующий перечень работ по внедрению КСУП:
‒ анализ проектной деятельности организации;
‒ создание реестра проектов;
‒ формирование проектной методологии;
‒ создание и реализация пилотного проекта;
‒ внедрение информационной системы;
‒ разработка плана мероприятий по переводу проектов в ведение проектного офиса;
‒ проведение собраний по выполнению плана внедрения корпоративной системы управления проектами.
Данный список этапов внедрения дает нам представление о принципиальной модели проводимых изменений. В ней отражены ключевые работы и их очередность. Для общего ознакомления с системой модель подходит, однако указанной информации недостаточно для применения на практике. Рассмотрим модели, предложенные другими отечественными авторами.
Модель КСУП R0, автором которой является С. А. Мишин [4], представляет собой адаптированный подход под особенности ведения проектного управления в России. В отличие от других видов моделей КСУП R0 более универсальна и применима для различных видов деятельности. При внедрении данной модели в деятельность компании используются лишь базовые инструменты, что делает ее более гибкой. Стоит отметить, что при переносе данных на корпоративный уровень возможно сохранение информации до 80–90 %.
На рисунке 1 представлены конкретные работы, которые необходимо проделать при использовании модели R0.
Рис. 1. Контрольный список задач для внедрения модели [4]
Следующий алгоритм нашел свое отражение в исследовании Маюновой [3] и является наиболее полным из предлагаемых в литературе моделей. Представим алгоритм внедрения на рисунке 2.
Данная модель является цикличной, так как предполагается, что анализ уровня зрелости компании проводится постоянно. Притом, что алгоритм достаточно подробно описывает этапы внедрения, в нем присутствует недостаток в последовательности. По мнению автора, внедрение информационной системы управления проектами должно следовать после того, как будет проведено обучение персонала. Обосновывается это тем, что информационная система является одной из самых дорогих статей в бюджете внедрения КСУП, поэтому настройка программного обеспечения должна осуществляться после прохождения обучающих тренингов.
Рис. 2. Модель внедрения КСУП [3]
Следующий алгоритм представлен на рисунке 3, который был заимствован из учебного пособия Мазура [2].
Рис. 3. Алгоритм реализации минимального варианта разработки/совершенствования корпоративной методологии УП [2]
На наш взгляд, данный алгоритм имеет недостаток в том, что при внедрении КСУП не предлагается проанализировать общее состояние организации. Для начала необходимо определить стадию жизненного цикла компании, чтобы было понимание, какие именно изменения необходимо провести и как они повлияют на дальнейшее развитие компании.
Далее следует определить уровень организационной зрелости управления проектами, с целью выявления ранее используемых инструментов проектного менеджмента и формирования списка новых, которые могут быть эффективно использованы в дальнейшей деятельности. И только после вышеперечисленных этапов можно начать разрабатывать документацию, которая будет основываться на проведенном анализе текущего состояния.
Рассмотренные алгоритмы и модели внедрения корпоративной системы управления проектами имеют свои плюсы и минусы. Поэтому предложим свой алгоритм внедрения КСУП в деятельность организации. (Рис. 4)
Рис. 4. Авторский алгоритм внедрения КСУП
Таким образом, предложенная модель учитывает стадию жизненного цикла организации и уровень зрелости управления проектами в компании, то есть анализируется, какие инструменты проектного управления уже используются, и насколько эффективно это делается. Остальные этапы алгоритма являются стандартными и во многом совпадают с ранее рассмотренными моделями внедрения.
Литература:
- ГОСТ Р ИСО 21500–2014 Руководство по проектному менеджменту. — Введ. 01.03.2015. — Москва: Стандартинформ, 2015. — 52 с.;
- Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: учебное пособие для студентов, под общ.ред. Мазура И. И. — М.: Омега-Л., 2005. — 664 с.;
- Маюнова Н. В. Основы управления проектами: учебно-методический комплекс // Электронная библиотека. — 2014;
- Мишин, С. А. Проектный бизнес: адаптированная модель для России. / С. А. Мишин. — М.: АСТ, 2006. — 299 с.;
- Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOR. Изложение методологии и опыт применения / А. Н. Павлов. — М.: Бином. Лаборатория знаний, 2014. — 208 c.;
- Полковников А. В. Управление проектами. Полный курс MBA / А. В. Полковников М. Ф. Дубовик. — М: Олимп-Бизнес. — 2015. — 264 с.;
- Полковников А. В., Дубовик М. Ф. Внедрение корпоративной системы управления проектами: риски, факторы успеха, выбор стратегии //Управление проектами и программами. Т.1.2006. С. 42–49.;
- PMBoK: A Guide to The Project Management Body of Knowledge -PMI, 5-edition. 2013.
