В данной статье будут рассмотрены простые способы, которые позволят с наименьшими затратами ввести на рынок новый продукт или услугу, как маленькому начинающему предпринимателю, так и большим корпорациям, проектным менеджерам или наемным директорам.
Посмотрев на привычные методы ведения бизнеса по-новому, всегда можно найти множество новых решений. Но не каждый готов смотреть по-новому, так как любой бизнес когда находит успешно рабочую бизнес стратегию продолжает работать по ней и редко кто продолжает поиски новых бизнес стратегий, альтернативных способов взаимодействия с клиентами и многое другое. Все просто уже копируют рабочий бизнес. Но когда рынок уже переполнен идентичными сервисами, конкуренция становится очень жесткой и выживать на таком рынке становится сложно. Но есть другие бизнесмены, которые не копируют, а начинают искать что-то новое, что решит проблемы будущих клиентов по-новому или гораздо дешевле. Клейтон М. Кристенсен в своей книге «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании» [1] показывает процесс внедрения технологических инноваций в индустрию и рассказывает о том, как они могут погубить крупные корпорации. Помогает увидеть слабые места в бизнесе крупных компаний и воспользоваться ими при выходе на рынок.
Одним из ярких примеров успешного выхода на высоко конкурирующую нишу рынка — это такси Uber, они применили совершенно новую бизнес-модель, что привело к необычайно высоким результатам, и позволило им захватить большую часть рынка в таком сегменте как предоставление услуг такси, и создать собственную нишу на этом рынке. В книге «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков» — Рене Моборн, В. Чан Ким рассказывают, как создать такую ценность для клиентов, которая будет принципиально отличаться от существующих на рынке, и на ее основе создать растущий спрос. [2] Поиском новых ценностей чаще занимаются стартаперы. Конечно, далеко не каждый из них выживает, но именно они несут огромные модернизации в закостенелый бизнес. Они выстреливают и отхватывают огромную часть рынка у засидевшихся игроков. Для того, чтобы повысить шансы на выживание таким новаторам, разработано множество статей, методик, учебников, и прочей полезной информации, чтобы деньги, чаще всего полученные от инвесторов, не улетали в пропасть. Помимо всего это дает огромный толчок к прогрессу, что многие старые игроки начинают тоже искать новые бизнес-модели, или скупают успешных молодых конкурентов.
Одной из важнейших методик является customer development, что в дословном переводе на русский означает «развитие клиентов». Такой перевод наглядно отражает суть этой методики, но название на русском в практике не используется и применяется в оригинальном виде. Customer development (сокращенно — custdev) — это тестирование идеи или прототипа будущего продукта на потенциальных потребителях. [3] Идея достаточна проста, необходимо слушать ваших клиентов. А точнее сам основатель, директор, должны выйти на улицу и общаться с клиентами. Когда информация доходит до директора, она проходит несколько ступеней, а соответственно такое же количество искажения информации. Конечно, это не означает, что директор должен делать все сам, но если хотя бы десяток а лучше сто раз он пообщался с клиентом, его понимание клиента становится более четким, и все дальнейшее развитие бизнеса, будет направлено на клиента, а не на усовершенствование того, чего людям не надо. Эта методика существует для того, чтобы проверить свою идею еще до того как начинать тратить деньги. Если идея, инновация, или просто новая линейка продукции на самом деле нужна клиенту, он будет готов купить ее еще до того, как она появилась. Самый наглядный пример тому краудфандинговые площадки, но так как общение с клиентом происходит через интернет, а не напрямую, слишком много отвлекающих факторов, таких как:
– Качество презентации продукта — это один из ключевых параметров, который может повлиять на решение клиента. Если видео снято не качественно, то это исказит результаты.
– Неверное позиционирование — если, делая упор на ключевых преимуществах товара, вы ошиблись в их выборе, когда вы напрямую общаетесь с клиентом, вы после каждого общения имеете возможность расставить акценты по-новому. Когда все это в сети интернет, изменить уже ничего нельзя.
– Отсутствие обратной связи — даже если у вас покупают, вы можете сделать ошибочные выводы о мотивации к покупке, соответственно дальнейшие продажи базирующиеся на старой рекламной компании могут не дать планируемого результат.
– Отсутствие данных о клиентах — вы не сможете оценить кто покупал вашу продукцию и построить рекламную кампанию на этой целевой аудитории.
По факту получается, что краудфандинговые площадки дают просто ответ на вопрос, купят или нет. А если не купят, то понять почему будет очень сложно. Поэтому несмотря на то, что этот способ продаж многие тоже приравнивают к customer development я бы не опиралась бы на эти данные. Любые продажи через интернет стоит начинать уже после того, как прошел этап личного общения. Самые главные клиенты это те, которые не хотят покупать ваш продукт, они ответят вам на главный вопрос: «почему?». И если ответ будет повторятся, то возможно именно он даст понимание того, что необходимо поменять в продукте.
После общения с клиентом, все полученные знания можно составить в простую бизнес-модель. Для начала надо разобраться, что же такое бизнес-модель. Бизнес-модель — это эффективный инструмент, который служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации. Или бизнес-модель — концептуальное описание предпринимательской деятельности. [4] Не стоит сразу писать огромные бизнес-планы, не стоит тратить время на огромную кипу бумаг, когда вероятно после первых пробных запусков продаж, снова придется вводить изменения. Александр Остервальдер разработал канву бизнес-модели, которая применяется к любому типу бизнеса и помогает разложить бизнес «по полочкам». Свою канву бизнес-модели он описал в книге «Построение бизнес-моделей». Канва представляет бизнес-модель как девять взаимосвязанных блоков, отражающие задействованных в создании ценности, клиентов и взаимодействия с ними, характеристику ключевых ресурсов и процессов, ценностное предложение, структуру затрат и источники доходов [5]. Ее используют такие компании-гиганты, как Google, IBM, Ericsson. Наглядность и простота использования позволяет менять ее очень быстро. Проведя тестирование первой бизнес модели, вносятся корректировки, и сразу можно приступать к тестированию следующей. Так до тех пор, пока оптимальная и рабочая бизнес-модель не будет найдена. [6]
Таким образом, из всего выше сказанного можно сделать вывод, во время прогрессивных технологий выведение нового продукта на рынок требует инновационных подходов, применяя старые методики, возможно потерять огромную долю рынка, только из-за того, что клиенты хотели бы продукт другого цвета. Тогда это открывает больше возможности конкурентам, которые умеют слушать своих клиентов. Конечно, маркетинговые инструменты тоже развиваются и позволяют анализировать ситуацию, но пока директор сам не услышит мнение клиента, он не сможет выбрать верную стратегию, что даже может привести к большим потерям денежных средств.
Литература:
- 1. Клейтон М. Кристенсен Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании // Клейтон М. Кристенсен, переводчик Т. Овсенева, издательство Альпина Паблишер, 2017. — 240 с.
- Рене Моборн Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков // Рене Моборн, В. Чан Ким, издательство Манн, Иванов и Фербер 2017. — 336 с.
- Анна Соколова Словарь предпринимателя: customer development [Электронный ресурс] — режим доступа: https://rb.ru/news/customer-development/
- Бизнес-модель Материал из Википедии — свободной энциклопедии [Электронный ресурс] — режим доступа: https://ru.wikipedia.org/wiki/ %D0 %91 %D0 %B8 %D0 %B7 %D0 %BD %D0 %B5 %D1 %81- %D0 %BC %D0 %BE %D0 %B4 %D0 %B5 %D0 %BB %D1 %8C
- 5. Александр Остервальдер Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора // Александр Остервальдер, Ив Пинье, переводчик Мария Кульнева, издательство Альпина Паблишер, 2017. — 288 с.
- Стив Бланк Стартап. Настольная книга основателя // Стив Бланк, Боб Дорф, издательство Альпина Паблишер, 2017. — 616с.
