В статье рассматриваются вопросы управления конкурентоспособностью строительных предприятий в условиях высокого риска. Приведена методика оценка эффективности управления конкурентоспособностью коммерческой организации в условиях волатильности и неопределенности.
Ключевые слова: риск, экономическая деятельность, волатильность, конкурентоспособность, оценка изменения уровня рискованности
Волатильность и связанные с ней риски являются существенной частью строительной деятельности. Многие организации предпочитают избегать любых рисков, а при невозможности этого — сводить их к минимуму. Кроме этого, строительные организации в условиях волатильного рынка хотят иметь возможность оптимального выбора из двух или более событий по принципу «наименее рискового». Однако, многие руководители не учитываю тот факт, что, чем ниже уровень риска (при прочих равных условиях) — тем ниже вероятность получить высокую прибыль.
Методика оценка эффективности управления конкурентоспособностью исследуемой организации в условиях волатильности состоит из ряда последовательных шагов [1, с. 83]:
- Определение перечня возможных рисков деятельности ООО «СерВитСтрой», исходя из анкетирования экспертов организации, а также накопленной статистики.
- Составление таблицы рисков по трем основным группам (кредитные, рыночные, операционные).
- Ранжирование рисков (параметров волатильности) по степени значимости. Для этого составляется шкала влияния рисков на деятельность ООО «СерВитСтрой», по которым риск признается тяжелым, средним или незначительным.
При этом оценка влияния волатильности (риска) на конкурентоспособность ООО «СерВитСтрой» производится по четырем основным параметрам:
– эффективность работы (насколько реализация риска повлияет на непрерывность работы ООО «СерВитСтрой» и какие затраты по возвращению системы в рабочее состояние);
– финансовые потери (какие денежные потери ООО «СерВитСтрой» понесет в результате реализации риска);
– требования законодательства (насколько реализация риска осложнит взаимодействие с прочими надзорными органами, будет ли ООО «СерВитСтрой» способен исполнять требования законодательства, какие максимальные санкции от надзорных органов он понесет в результате ре- ализации риска);
– имидж (какой ущерб будет нанесен репутации ООО «СерВитСтрой» при реализации риска).
- Распределение рисков по степени тяжести. Риск признается тяжелым, если последствия его реализации относятся хотя бы по одному признаку в группу тяжелых. Например, если в результате реализации риска произойдет одно из следующих событий:
– остановка бизнес-процессов;
– финансовые потери более 1 млн руб.;
– отзыв лицензии;
– массовый отказ от услуг ООО «СерВитСтрой».
Аналогичным образом определяются средний и незначительные риски.
- Выбор стратегии управления риском. Основными стратегиями управления рисками считаются следующие:
– принятие, когда не предпринимается никаких действий по устранению риска, применяется в случаях незначительной волатильности и при превышении затрат на устранение подобной ситуации над экономическим эффектом от ликвидации;
– смягчение — стратегия по нивелированию последствий рисковых действий, снижению финансового ущерба, применяется в случае, когда затраты на устранение факторов риска ниже экономического эффекта от ликвидации;
– перенос — аутсорсинг риска и его последствий сторонним организациям, такую стратегию применяют, если ущерб от риска значителен, а издержки на его самостоятельное устранение выше, чем в случае аутсорсинга;
– избежание — прекращение деятельности, ответственной за данный риск. Применяется в исключительных случаях, когда другие стратегии малоэффективны.
Согласно проведенной последовательности был проведен опрос среди 200 сотрудников ООО «СерВитСтрой». Данный анализ был ориентирован на качественный анализ ситуации во временном разрезе.
Согласно результатам исследования большинство сотрудников признали деятельность ООО «СерВитСтрой» рисковой (см. рис. 1).
Рис. 1. Оценка степени рискованности экономической деятельности ООО «СерВитСтрой»
Оценка изменения уровня рискованности экономической деятельности ООО «СерВитСтрой» приведена в таблице 1.
Таблица 1
Оценка изменения уровня рискованности экономической деятельности ООО «СерВитСтрой»
|
Варианты ответа |
Год |
|
|
2015 |
2017 |
|
|
Риска стало меньше |
4,6 |
14,3 |
|
Риска стало больше |
40 |
45 |
|
Риск остался на прежнем уровне |
53,1 |
31,3 |
|
Затрудняюсь ответить |
2,3 |
9,4 |
|
Итого |
100 |
100 |
По мнению респондентов уровень рискованности деятельности организации ООО «СерВитСтрой» в условиях высоковолатильного рынка повышается с каждым годом.
Рис. 2. Оценка изменения уровня рискованности экономической деятельности ООО «СерВитСтрой»
При определении актуальных внутренних или внешних препятствия для нормальной экономической деятельности респонденты отмечали любое количество значимых, по их мнению, факторов. По устойчивому мнению респондентов, основными факторами риска являются угрозы внешней среды, в то время как опасности внутренней среды беспокоят сотрудников ООО «СерВитСтрой» в гораздо меньшей степени (см. рис).
Рис. 3. Оценка значимости внешних и внутренних факторов риска для экономической деятельности ООО «СерВитСтрой»
Наиболее значимые внутренние факторы риска ООО «СерВитСтрой» приведены на рисунке 4.
Рис. 4. Наиболее значимые внутренние факторы риска ООО «СерВитСтрой»
В числе прочих внутренних факторов риска, не упоминавшихся в анкете респонденты назвали такие, как дефицит квалифицированных кадров и системы их подготовки, резкое падение спроса на строительные услуги и использование демпинговых приемов ценообразования.
Наиболее значимые внешние факторы риска ООО «СерВитСтрой» приведены на рисунке.
Рис. 5. Наиболее значимые внешние факторы риска ООО «СерВитСтрой»
Среди внешних факторов хозяйственного респонденты чаще других называли: появление технологических и продуктовых инноваций, ухудщение социально-экономической ситуации в регионе, а также изменение нормативных норм. Среди внешних угроз, не обозначенных в анкете, назывались: неконтролируемое повышение цен на энергоносители и сырье, общее снижение спроса, общее обострение конкуренции.
Проявления параметров волатильности в прогнозируемом периоде (1 год) опишем на основании оценок экспертов организации с учетом реализации трех сценарных прогнозов (пессимистического, реального и оптимистического) [2, с. 154].
Таблица 2
Прогнозирование параметров волатильности ООО «СерВитСтрой» для управления конкурентоспособностью
|
Параметр волатильности |
Значимость параметра |
Вероятность проявления,% |
||
|
Пессимистический сценарий |
Реальный сценарий |
Оптимистический сценарий |
||
|
Неплатежеспо- собность |
0,1 |
100 |
20 |
0 |
|
Экономические |
0,1 |
25 |
5 |
2 |
|
Риски бизнес- процессов |
0,05 |
50 |
25 |
13 |
|
Стратегические |
0,05 |
30 |
20 |
16 |
|
Информационные |
0,08 |
100 |
60 |
25 |
|
Процентные |
0,05 |
70 |
45 |
25 |
|
Правовые |
0,12 |
70 |
45 |
38 |
|
Репутационные |
0,07 |
25 |
16 |
13 |
|
Учетные |
0,12 |
70 |
46 |
8 |
|
Риски персонала |
0,13 |
70 |
46 |
8 |
|
Социальные |
0,05 |
30 |
20 |
16 |
|
Форс- мажорные |
0,04 |
100 |
67 |
5 |
|
Валютные |
0,04 |
100 |
67 |
15 |
|
ИТОГО |
1 |
65,15 |
36,18 |
13,97 |
Прогнозирование параметров волатильности осуществляется по следующему признаку: вероятность наступления негативного события оценивается по шкале от 0 % до 100 %, после определяется взвешенная оценка сценария, путем умножения значимости параметра на оценку наступления события.
Таким образом, пессимистичный сценарий развития предусматривает 65 % вероятность сочетания негативных факторов, реальный — 36 %, оптимистичный — 14 %. Зная подобные диапазоны, можно усиливать защиту организации от негативных факторов и управлять конкурентоспособностью в режиме реального времени, основываясь на матрице волатильности организации.
Для организации систематического и эффективного управления рисками необходимо:
– видеть и четко определять риски, учесть все параметры рисков;
– создать профиль рисков;
– определить, с какими рисками надо работать в первую очередь, т. е. расставить приоритеты;
– выбрать и внедрить стратегии управления рисками;
– создать «подушку безопасности», т. е. разработать план действий на случай реализации риска [2].
Одновременно с этим необходимо четко сформулировать цели и перспективы развития организации, разработать организационную структуру, обеспечить методическими документами, повысить уровень информатизации и внедрить систему мотивации управленческого персонала.
Литература:
- Савельева Н. А. Формирование конкурентоспособности на мезоуровне: Монография. — Ростов-на-Дону: РГЭУ «РИНХ», 2015. — 126 с.
- Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. — М.: Маркет ДС, 2018. — 432 с.
