В статье представлены основные особенности процесса реализации стратегии, которые необходимо учитывать и изучать при проведении стратегий. Оценивается влияние на принятие стратегических решений основных условий реализации стратегии (структура, культура организации, мотивация и система управления).
Ключевые слова: реализация стратеги; этапы реализации стратегии, условия реализации
Процесс реализации стратегических изменений включает в себя несколько основных этапов, такие как: организация работ по оперативному управлению процессом реализации стратегий; обеспечение мотивации и стимулирования персонала на реализацию стратегии; учет и контроль выполнения стратегии; анализ эффективности выполнения стратегии; регулирование процессов управления и внесение корректировок; оперативное управление в чрезвычайных ситуациях.
Таким образом, процесс реализации стратегии можно определить как совокупность стратегических изменений (во всех внутренних переменных организации) и управления ими. [1]
В вопросе описания реализации стратегии существует множество точек зрения. Есть авторы, которые не выделяют отдельно сам процесс реализации стратегии, считаю, что это обычные процесс в работе управленца. А, например, А. Л. Гапоненко и А. П. Панкрухина считают, что управление реализацией стратегии отличается и от функционального управления, и от управления развитием.
Если рассматривать процесс реализации стратегии с точки зрения управленческих задач руководителя, то можно определить следующие моменты:
‒ разработка бюджета организации, обеспечивающего реализацию планируемой стратегии, и контроль за эффективным использованием этих ресурсов;
‒ проведение изменений в организационной структуре организации;
‒ проведение изменений в информационной системе организации. Сюда также относятся и создание систем сбора и анализа стратегической информации;
‒ формирование новой организационной культуры и стиля стратегического руководства;
‒ изменения в системе управления персоналом, мотивационная работа;
Таким образом, существует две основные функции, которые встают перед руководителем при реализации планируемой стратегии: проведение стратегических изменений в организации (структуры, культуры, формы управления, кадры) и выполнение основных функций управления (планирование, организация, стратегического контроля, оценки и анализа). Реализация стратегии подразумевает серьезные изменения в самой организации: структуре, культуре, работе персонала и стиле управления организацией, в управлении ресурсами организации. Из вышесказанного можно сделать вывод, что к основным условиям реализации стратегии организации, могут быть отнесены: организационная структура, система управления, персонал и организационная культура предприятия. Рассмотрим эти условия более подробно.
Стратегия оказывает существенное влияние на выбор организационной структуры. Но это совсем не означает, что необходимо менять структуру организации каждый раз, когда необходимо реализовывать новую стратегию. Но при этом каждый раз при проведении стратегии обязательно необходимо установить насколько существующая организационная структура соответствует проводимой стратегии. И уже после этого проводить при необходимости изменения структуры либо провести небольшие корректировки.
Для анализа структуры организации необходимо ответить на следующие вопросы:
‒ Будет ли существующая организационная структура способствовать либо мешать реализации выбранной стратегии?
‒ На каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?
‒ И каким образом неформальная организация может быть использована для реализации выбранной стратегии.
В данный момент не существует четких схем для оценки и анализа структуры.
Ещё в начале 60х годов А.Чандлер в своей работе «Стратегия и структура» доказал тесную связь и влияние структуры и стратегии. Он утверждал, что изменения в структуре идут вслед за изменением стратегии. После изменений начинается следующий цикл: стратегии меняются вследствие изменений в стратегическом мышлении. [1]
Какую организационную структуру необходимо выбрать, зависит от ряда факторов, в том числе:
‒ размер и характер деятельности организации;
‒ географическое размещение организации;
‒ технологический фактор;
‒ квалификация и ценности руководителей и сотрудников организации;
‒ характеристики внешней среды (её динамизм);
‒ цели и стратегия, реализуемая организацией. [3]
Организационная культура также влияет на процесс реализации стратегии. Организационная культура обеспечивает общность целей и усилия по их достижению, подтверждаемые принятыми ценностями и нормами поведения, поэтому она является достаточно сильным инструментом. И может, как помочь в процессе реализации стратегии, так и наоборот — усложнить этот процесс или даже свести к нулю.
Кроме того, нужно оценивать и как будет влиять принятие новой стратегии на организационную культуру. Необходимо оценивать, не приведет ли изменение организационной культуры для достижения стратегии к гораздо более печальным последствиям, чем корректировка этой стратегии либо полный отказ от нее.
Когда организационная культура и стратегия организации согласованы между собой и соответствуют друг другу, это формирует дополнительные стимулы эффективно работать на достижение целей выбранной стратегии, формируется лояльность сотрудников к компании в целом, повышается мотивация людей на эффективную работу.
И наоборот, несогласованность культуры организации и принятой стратегии приводит к тому, что сотрудники не понимают поставленные цели и не реализуют поставленные перед ними задачи. Если перед сотрудниками организации ставят цели, которые не соответствуют ценностям и принятым в организации нормам, то это приведет к неверному толкованию задач и неправильно принятым решениям.
Для определения соответствие планируемых стратегических изменений и имеющейся организационной культуры необходимо произвести следующее: разложить стратегию на составные части (инициативы, задачи), которые и будут составлять программу стратегических действий. Каждую из этих стратегических задач необходимо проанализировать и рассматривать с двух основных позиций:
‒ важность каждой задачи для успеха данной стратегии,
‒ совместимость между стратегической задачей и той стороной организационной культуры, которая призвана обеспечить данную задачу.
Г.Шварц и С.Дэвис в своих исследованиях обозначили и построили матрицу оценки «культурного» риска. В этой матрице выделяют три зоны риска: зону незначительного риска, зону управляемого риска и зону недопустимого риска. Используя эту матрицу, проводят обозначение каждой из выделенных стратегических задач на поле матрицы на основе управленческого опыта и интуиции (экспертная оценка). Это позволяет определить стратегические задачи, для реализации которых существующая организационная культура создает значительные барьеры.
Рис. 1. Матрица оценки «культурного» риска Г.Шварца и С.Дэвиса.
Зона незначительного риска характеризуется высокой совместимостью между планируемой стратегией и организационной культурой и небольшой значимостью и важностью задачи для успеха данной стратегии. А зона недопустимого риска, наоборот, соответствует низкой совместимости между организационной культурой и планируемой стратегией и большой важности стратегической задачи.
На основе своих исследований ученые выделяют основные способы решение проблемы несовместимости стратегии и организационной культуры:
‒ изменение организационной культуры под стратегические задачи,
‒ изменение системы управления (как часть организационной культуры) под стратегические задачи,
‒ изменение самой стратегии под существующую культуру в организации,
‒ игнорирование культуры, препятствующей эффективному проведению в жизнь выбранной стратегической инициативы.
Согласно выводам ученых Г. Шварца и С. Дэвиса, все усилия должны быть направлены на минимизацию возникающего риска.
Одной из важнейших составляющих успешной реализации стратегии является персонал организации. Именно персонал является стратегическим ресурсом и главной ценностью организации.
В своих трудах и исследованиях В. И. Бархатов и О. В. Дьяченко выделяют важность оценки эффективности человеческого капитала и использования творческого труда для успешности предприятия. [2]
В современном мире персонал рассматривают не столько как научно-техническую составляющую, а видят в персонале высокую долю интеллектуальной составляющей. От работников любого уровня требуется культура общения, корпоративный дух, коллективизм и заботу о предприятии в целом. Повышается требование к работнику и параллельно возрастает и роль работника в производственном процессе.
Сейчас зачастую теряется смысл жесткий контроль за подчиненными, поэтому роль каждого отдельного конкретного работника в реализации стратегии очень возрастает. Например, поиск эффективных стратегических путей больше творческий процесс, поэтому проконтролировать процесс рождения идей практически невозможно.
От работников требуется постоянное обучение, развитие способностей и совершенствования навыков, так как в рамках постоянно и быстроменяющейся внешней средой предприятия на персонал организации возлагается ответственность за быстрое принятие решений.
Для работников все больше труд становится возможностью проявить себя, возможностью самовыражения. Всё больший интерес работников не к материальным вознаграждениям, а к удовлетворению от результата. [2]
Любая стратегия базируется на уровне организации, основой которой, является персонал этой организации. Отсюда следует, что реализация стратегия требует от людей определенного типа поведения. Причем на реализацию стратегии влияют уровень и природа мотивации персонала. Таким образом, получается, что на процесс реализации стратегии в первую очередь влияет процесс управление персоналом.
Даже самая прекрасная стратегия может оказаться нереализуемой, если работники не обладают достаточным профессионализмом и навыками для её выполнения. Поэтому, чтобы обеспечить эффективность труда каждого сотрудника по реализации стратегии, необходима мотивация сотрудника на выполнение требуемых функций. Необходимо производить воздействия на поведение людей посредством побуждения их к производственному и творческому труду, который в итоге приводит к необходимому для реализации стратегии результату. Здесь на помощь менеджерам всех уровней приходят различные существующие теории мотивации.
Учитывая все те особенности процесса реализации стратегии, которые были отражены выше, можно сделать важный вывод: для успешного и эффективного проведения процесса реализации стратегических изменений в организации необходим лидер, обладающий необходимыми знаниями и навыками для осуществления требуемых изменений. Учитывая все особенности и работая над каждым фактором, хороший руководитель всегда сможет произвести эффективные стратегические изменения.
Литература:
- Байков Е. А. Основные условия реализации стратегий, стратегических планов и проектов инновационно развивающимися предприятиями// Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. 2015. № 4 (223).
- Бархатов, В. И. Фактор креативности персонала в устойчивом и успешном развитии современной компании / В. И. Бархатов, О. В. Дьяченко // Поиск модели эффективного развития: экономико-право- вые аспекты социохозяйственной модернизации на постсоветском пространстве: сб. ст. междунар. науч.-практ. конф. (2–9 сент. 2014 г.). — Краснодар: Краснодар. ун-т МВД России, 2015.
- Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — М.: Издательство МГУ, 2002.-528 с.
- Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. М.: Аспект пресс, 2002. — 415с.
- Кудрявцева Е. И. Создание организационных условий реализации стратегии// Образование, экономика, общество. 2013. № 3–4 (37–38).
