Ключевые слова: пищевой сектор, стратегия развития предприятия, этапы формирования стратегии развития предприятий.
Опыт экономически развитых стран показывает, что победителем в конкурентной борьбе оказывается тот, кто строит свою деятельность преимущественно на основе стратегического плана развития. С начала реформирования экономики России прошло более десяти лет. Наиболее предприимчивые производственные субъекты относительно быстро сориентировались в рыночных условиях.
Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления.
Стратегии развития предприятий пищевого сектора традиционно базируются на эволюции развития концепций маркетинга, управление которыми корректируется под воздействием обстоятельств внешнего и внутреннего порядка. Несмотря на произошедшие в российской экономике количественных и качественные изменения, как в сфере производства, так и в сфере потребления, подход к маркетингу строиться не на отрицании и полной смене концепции, а на преемственности полезного опыта, накопленного за период рыночных реформ. На начальном этапе рыночных реформ для российских производителей актуальными при определении направлений развития бизнеса в большей степени являлись принципы производственной и товарной концепций, поскольку успешно конкурировать с продукцией иностранных производителей можно было только при наличии возможностей выпускать товар, обладающий какими-либо преимуществами по сравнению с зарубежными аналогами.
Снижение покупательной способности населения в 1990-е г. обернулось для российских производителей серьезным кризисом. Только с 2000 г. наметилась устойчивая динамика развития с увеличением объемов производства. Многим предприятиям пищевого сектора удалось привлечь значительные финансовые ресурсы для модернизации производственного оборудования, научиться использовать новые рычаги кооперационного управления, познакомиться с особенностями лизинга, аутсорсинга и прочих управленческих инструментов грамотной оптимизации затрат.
В настоящее время в результате сокращения импорта увеличился спрос на продукцию отечественных производителей, что дало толчок к росту производства. Как свидетельствует Стратегия развития пищевой отрасли до 2020 года российская пищевая промышленность вышла в 2013 году на докризисный уровень. Но наметить существенные темпы роста продукции первой необходимости не удается из-за «вялого потребления вследствие низкого жизненного уровня населения.
На сегодняшний день производители мяса птицы осознали необходимость реализации концепции маркетинга отношений, уделяя большое внимание формированию сбытовой сети с использованием розничных посредников, поскольку одним из источников повышения конкурентоспособности может стать вертикальная интеграция с розничными посредниками, поскольку объединение их усилий дает возможность производителю использовать в своей деятельности информацию о конечных потребителях (характеристики, характер совершаемых покупок, степень удовлетворенности и приверженности товару или производителю, реакции на изменения, пожелания и замечания и т. д.) [3, с. 445].
В свою очередь, розничные посредники сами становятся клиентами, заинтересованными в подборе наиболее привлекательных для сотрудничества партнеров с целью привлечения как можно большего числа приверженных конечных покупателей.
Отношение конечных потребителей к марке производителя и качеству обслуживания в торговой точке приобретает особую роль, когда разница в цене и качестве аналогичных товаров на рынке мала или, когда потребители слабо разбираются в различиях между ними. Понимание того факта, что посредник является клиентом, имеющим схожие с производителем цели в отношении конечных потребителей, может стать ключевым в усилении позиций предприятия на рынке по сравнению с конкурентами.
Как свидетельствует Стратегия развития пищевой отрасли до 2020 года, ограничения развития производства пищевых продуктов связаны с рядом объективных факторов [1]. Проранжируем их по степени значимости: во-первых, несовершенство механизма государственного и таможенно-тарифного регулирования рынка продовольствия; во-вторых — неразвитость инфраструктуры производства продукции, основной целью которой является обеспечение бесперебойного функционирования производственного процесса; в-третьих, зависимость от импортных поставок сырья и колебаний мировых цен; в-четвертых, незавершенность работы по разработке технических регламентов; в-пятых, низкий уровнем рентабельности производства; в-шестых, недостаточная конкурентоспособность отечественных товаров; в-седьмых, моральное и физическое старение основных производственных фондов, особенно их активной части и в восьмых, неблагоприятные условия для инвестирования [3, с. 446].
Как свидетельствует Стратегия развития пищевой отрасли до 2020 года, к конкурентным преимуществам пищевой отрасли относятся: быстрый и устойчивый рост рынков и их большие масштабы, как существенные факторы инвестиционной привлекательности отрасли и обновление в среднем по отрасли свыше половины производственных мощностей, что связано с постоянно увеличивающимися требованиями к качеству продукции [1]. Динамичные изменения внутренней и внешней среды, влияют на деятельность пищевых предприятий, и, следовательно, на стратегию.
Предприятия пищевого сектора находятся в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.
Но ресурсы внешней среды не безграничны. Поэтому плановое управление состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы поддерживать свой потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, и тем самым давало бы ей выживать в долгосрочной перспективе [4, с. 15].
Предприятия пищевой отрасли следят за внешней обстановкой с целью выявления и использования ее благоприятных возможностей для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Основной задачей формирования стратегии предприятия пищевой промышленности является получение в качестве конечного результата программы действий, связывающей между собой имеющиеся ресурсы, исполнителей, комплекс мероприятий и время на их исполнение.
В современных рыночных условиях руководители пищевых предприятий приспосабливают свою экономическую деятельность к требованиям рынка не только за счет применения различных методов управления, но и постановкой и достижением долгосрочных, стратегических целей. Эти цели направлены на повышение будущего потенциала предприятий, сохранения его положения на рынке. Основной упор делается на решении текущих производственных проблем, уменьшении издержек производства продукции. Стратегия — долгосрочное качественное определение направления развития предприятия, приводящее его к поставленным целям. Она касается сферы, средств и формы деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятия, позиции в рыночной среде [2, с. 105].
Выделяют базовые этапы формирования стратегии развития предприятий:
- анализ внешней и внутренней среды организации;
- определение видения, миссии, целей организации;
- формирование альтернатив и выбор стратегии;
- реализация стратегии;
- оценка и контроль исполнения стратегии.
Предприятия по производству и сбыту мяса птицы в своей деятельности нуждается в постоянном развитии. Развитие предприятия — это путь достижения поставленных перед ним целей с учетом начального состояния предприятия по двум направлениями: экстенсивное развитие, представляющее собой рост производства с помощью элементарного количественного расширения факторов производства, и интенсивный путь как рост производства с помощью эффективного применения факторов производства, за счет внедрения передовых технологий с помощью обновления основных фондов, при помощи повышения квалификации работников.
Выбирая путь развития, компании по производству и реализации мяса птицы должны понимать в каждый момент времени, где находится предприятие относительно своих целей, и понимать путь их достижения. Задачами компаний, вместе со стратегиями, направляют и определяют их развитие.
Литература:
- Распоряжение Правительства РФ от 17 апреля 2012 г. № 559-р «Стратегия развития пищевой и перерабатывающей промышленности Российской Федерации до 2020 года»
- Агафонов В. А. Методологические вопросы моделирования стратегических решений социально-экономических проблем. — М.: МГУ, 2010. — 120 с.
- Макушева О. Н., Борушевская О. О. Использование методик оценки стратегического положения предприятия // Молодой ученый. — 2016. — № 29. — С. 442–448.
- Нуралиев С. У. Продовольственный рынок России в новых экономических условиях: задачи и перспективы / С. У. Нуралиев // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. — 2015. — № 3. — С. 14–17.
