Методические подходы к разработке стратегии развития организации

В статье подчеркнута значимость корректной разработки стратегии развития предприятия; проанализировано многообразие теоретико-методологических подходов к определению сущности и видовой специфики стратегии развития организации; выделены основные этапы формирования и реализации организационной стратегии.

Ключевые слова: стратегия развития, организационная стратегия, стратегический менеджмент, стратегические ориентиры.

The article analyzes the importance of the correct development of the enterprise development strategy; the variety of theoretical and methodological approaches to defining the essence and species specificity of the development strategy of the organization; the main stages of the formation and implementation of organizational strategy.

Keywords: development strategy, organizational strategy, strategic management, strategic guidelines.

В современных условиях обострения внешней и внутренней конкуренции и проблемности глобализации формирование и реализация четкой и долгосрочной стратегии становится необходимой потребностью существования предприятий, основой эффективной модели становления и развития компании. Актуальность темы статьи обусловлена тем, что некорректное, неправильное определение стратегических ориентиров существенно снижает эффективность управления, причем никакие автоматизированные системы хозяйствования не способны предотвратить неэффективное и неэкономичное расходования ресурсов (финансовых, материальных, человеческих, временных), если управление ведется ради достижения ошибочно поставленных или недостаточно обоснованных долгосрочных целей.

В этой для каждого предприятия особенно важным становится выбор методических подходов к разработке стратегии, приемов и способов определения миссии и направлений развития фирмы.

Необходимо подчеркнуть, что в методическом плане вариации связаны с компетенциями и готовностью менеджмента к постановке, планированию и прогнозированию вариантов развития, оценке исходного и потенциального состояния фирмы, анализа жизненного цикла фирмы и персонала, ресурсной и информационной обеспеченности, использования инновационных приемов и навыков когнитивного, процессного и проектного управления. Весьма важным становится формирование матрицы целей по приоритетности и тесноте коррелирования с миссией фирмы. С учетом поискового и нормативного прогнозирования в составе методических прогнозов можно предложить комбинирование экспертной оценки и экстраполяции трендов, экономико- математического моделирования по вариантам и стадиям жизненного цикла компании и товаров, по выявленным достижениям конкурентов на основе бенчмаркинга и маркетинговой разведки.

Для того, чтобы разобраться с поставленными задачами, необходимо начать с понятия «стратегическое управление», которое было предложено и внедрено Ансоффом И., трактовавшим его как логический и аналитический процесс определения будущего положения предприятия в зависимости от внешних условий деятельности. Центральным понятием стратегического управления является термин «стратегия». Портер М. представляет стратегию как создание разнообразных уникальных и ценных позиций для предприятия. Представители «школы проектирования» (Эндрюс К., Кристенсен К., Штайнер Дж.) раскрывают содержание стратегии «как совокупности целей, задач и основных политик и планов для их достижения» [4]. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. подчеркивают многоаспектность данной экономической категории, определял «стратегию» через комбинацию плана, паттерна, позиции, перспективы и приема, соединение которых позволяет обеспечивать эффективное развитие организации:

1. план — намечаемое заранее последовательность действия для достижения определенной цели в конкретной ситуации;
2. паттерн — формирование принципа или модели поведения организации на основе прошлого и с позиций будущего;
3. позиция — занимаемое место; поиск выгодной, конкурентоустойчивой позиции на рынке в соответствии с имеющимся у предприятия потенциалом;
4. перспектива — взгляд в будущее; видение реальности, которое реализуется через действия и намерения организации и ее сотрудников;
5. прием — маневр, чтобы обыграть конкурентов в конкретной ситуации или игре [9].

Методические подходы к определению понятия «стратегия организации», предложенные современными российскими учеными, приведены в таблице 1.

Подходы копределению понятия «стратегия организации»

В своих исследованиях Аврамова О. С. указывает на то, что методически правильным является формирование стратегии предприятия как обоснование общих направлений развития целях достижения долгосрочных конкурентных преимуществ и иных целей [2]. Согласно Чупину Ю. Н., формирование стратегии — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения [17]. Брязгунова А. Ю. и Ранцан Т. А. подчеркивают, что главной задачей стратегического менеджмента является разработка такой стратегии, которая бы в свою очередь не была бы сложной и, чтобы сотрудники организации могли с легкостью понять её смысл и воплотить её в жизнь, что позволило бы организации добиться лидирующих позиций в профессиональной сфере деятельности [3].

Следовательно, на сегодняшний день в науке нет единого определения понятия «стратегия предприятия». Проанализировав представленные определения и рассматривая данное понятие наиболее широко, можно выделить следующие направления трактовки его сущности:

1. процесс формирования целей, определения ресурсов, конкретизации решаемых задач;
2. генеральное направление ведения бизнеса, гарантирующее согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников;
3. исследование будущего с целью выделения наиболее благоприятного сценария функционирования предприятия.

Используя разные методики и подходы к выделению типов стратегий организации и их группировке, ученые предлагают базовые стратегии. Согласно Портеру М., существуют три основные стратегии поддержания конкурентоспособности компании:

1. Лидерство по снижению затрат. Стратегические успехи достигаются за счет выведения затрат на минимальный уровень путем крупносерийного производства, внедрения технологических инноваций, нахождения новых источников сырья и других факторов. Если компания сумеет резко снизить затраты, при этом продавая продукцию по обычной цене, ее прибыль окажется выше, чем у конкурентов.
2. Дифференциация. Стратегия направлена на повышение конкурентоспособности компании за счет высокой потребительской ценности своего товара или услуги, формируемой через создание сильного бренда, построение эффективной сети распространения, высокую степень клиентоориентированности обслуживания. Стратегия ставит перед компанией задачу добиться готовности потребителя платить дополнительную цену за уникальность ее продукции.
3. Фокусирование. Стратегия направлена на узкую специализацию компании на продукте, рыночном сегменте, географическом регионе, приобретение уникального опыта работы [11].

По оценкам Дубровиной М. А., все разнообразие стратегий предприятий может быть сведено к трем основным типам:

– Стратегия стабильности;

– Стратегия роста;

– Стратегия сокращения (разновидностями которой являются стратегии разворота; отделения и ликвидации) [6]. При этом они могут сочетаться и меняться в соответствии с методами формирования и оценки.

По мнению Сименко И. В. и Пальцун И. Н., успешное функционирование на рынке предполагает методическую разработку стратегии для трех основных уровней процесса стратегического управления, а именно:

– уровень корпоративной стратегии (предназначена для достижения общей цели компании, отражает основные направления развития и способы осуществления миссии);

– уровень функциональных стратегий (определяют направление действий в функциональных сферах организации) [12].

Лихова Д. З. И Расуев С. М. выделяют два методических подхода к определению стратегии фирмы на основе рыночной ориентации или ресурсной ориентации. Последователи рыночной ориентации полагают, что стратегический успех предприятия исходит из четкой ориентации на рынки сбыта и следованию принципам стратегий рыночных лидеров, таких, как лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование на одном из перспективных направлений, применительно к определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке (на узкой нише рынка). Сторонники ориентации на рынок обуславливают стратегический успех фирмы показателями парных переменных: узнаваемость отрасли, конкурирующих предприятий, и конкурентному положению предприятия в этой отрасли [8].

Мы полагаем, что наиболее полным и методически верным является подход Долбниной Л. В. и Морозовой О. А., которые рекомендуют использовать следующую классификацию стратегий предприятий (таблица 2).

Таблица 2

Классификация стратегией предприятий [5]

В качестве яркого и интересного направления стратегического развития может рассматриваться стратегия «голубых океанов» У. Чан Кима и Р. Моборна. Стратегия «голубого океана» заключается в побуждении бизнес-структур к отказу от ожесточенной конкуренции в «алых океанах» насыщенных рынков в пользу создания ценностных инноваций, новых рынков или их сегментов [10].

Рассмотрим основные методические подходы и этапы управления стратегией развития организации, выделяя основные элементы стратегий, формируемые на различных стадиях развития фирмы.

1. Стратегический анализ, предусматривающий исследование таких элементов стратегии, как внутренняя и внешняя среда организации. Внешняя среда создает объективные экономические, конкурентные и социально-политические условия, в рамках которых предприятие осуществляет свою деятельность, и к динамике которых вынуждено приспосабливаться. Традиционно анализ и оценка элементов внешней макросреды, оказывающих влияние на стратегические перспективы компании, происходит в рамках PEST-анализа. При проведении стратегического анализа внешней мезо- или микросреды целесообразно использовать модель «Пять сил конкуренции» по Портеру М., интегрирующую оценку таких элементов, как возможность появления на рынке новых конкурентов; угрозы действующих конкурентов; угрозы со стороны товаров-заменителей; сила влияния потребителей; воздействие поставщиков на деятельность организации.

Внутренняя среда предприятия включает в себя такие функциональные направления, как персонал, функция управления, маркетинг, производство, финансы, организационная культура. Кроме того, оценку внутренней среды при формировании стратегии целесообразно проводить с позиции создания устойчивых конкурентных преимуществ на существующем рынке. Основным инструментом данного анализа может быть метод VRIO, разработанный Джеем Барни, сущность которого заключается в оценке ресурсов и способностей компании по четырем критериям: ценности (value), редкости (rarity), имитируемости / воспроизводимости (imitability) и организованности (organization).

Особо подчеркнем, что методическая основа организационной стратегии развития должна исходить из выявления, анализа и оценки стратегических рисков, что можно сделать с помощью метода экспертных оценок, формирования «розы рисков», метода сценариев, а также анализа уязвимости по Ж. Ж. Ламбену.

2. Выбор общего стратегического направления (разработка общей корпоративной стратегии), предусматривающий формирование таких элементов стратегии, как видение, миссия и цели. Видение, миссия, цели и задачи организации тесно взаимосвязаны. Стратегическое видение конкретизирует целевые аудитории, географические и товарные рынки и образ будущего компании. Миссия раскрывает статус организации, освещает ее главные задачи и определяет общие направления ее деятельности и руководства ею. Кроме того, миссия способствует единению внутри системы и созданию корпоративного духа. В методическом плане для осуществления миссии ставятся цели и задачи функционирования организации. Если стратегические планы и миссия не выражаются в конкретных измеримых и ограниченных во времени целях, то развитие не происходит, а все стратегии остаются нереализованными.

4. Разработка функциональных стратегий, то есть управленческих стратегических планов отдельных функциональных подразделений компании. Каждое структурное подразделение, основываясь на корпоративной стратегии, выбирает стратегию, достижение которой позволит ему участвовать в реализации общей корпоративной стратегии. Функциональные стратегии должны конкретизировать направления достижения целей общей стратегии предприятия и быть скоординированными и единонаправленными как с общей стратегией компании, так и с функциональными стратегиями других подразделений. Важнейшими элементами стратегического планирования на данном этапе являются стратегия НИОКР, производственная, маркетинговая, финансовая стратегии, а также стратегия управления человеческими ресурсами.
5. Реализация стратегии. Формирование стратегии не должно быть действием, дистанцированным от непосредственной её реализации, в связи с чем важными элементами управления стратегическим развитием организации являются обеспечение высокого качества проводимых процессов и мониторинг эффективности её реализации. Определение эффективности самой стратегии и результатов её реализации должно предусматривать оценку уровня достижения стратегических целей; результативности оптимизации имеющегося потенциала в долгосрочном периоде; обоснованности нормирования ресурсов.
6. Адаптация и трансформация стратегии в соответствии с изменением экзогенных факторов влияния. В динамичных условиях, связанных как с адаптацией к изменившимся экзогенным факторам, так и с исходящим изнутри организации стремлением к изменениям и получению новых конкурентных преимуществ, современные организации сталкиваются с ситуациями, когда назревшие изменения приводят к возникновению и развитию противоречий между сторонниками и противниками нововведений. Для компании, организации, фирмы как системы характерны два противоположных состояния. С одной стороны, система стремится к стабильности, сбалансированности, устойчивости и закрытости, с другой стороны, для развития требуется открытость, динамика, риски, инновационность: подобная бифуркация обостряет процессы внесения изменений в реализацию стратегии, выбора методов оценки и достижения эффекта.

Итак, современные вызовы экономической действительности и процессы развития рыночных отношений требуют от бизнес-структур повышения эффективности стратегического управления, в связи с чем важно правильно выбирать методики, методы и способы формулирования и разработки стратегии с целью дальнейшей эффективной реализации, что становится принципиальным и критериальным признаком эффективного менеджмента организации. Стратегии развития фирмы выбираются по мере необходимости на основе целей и задач рыночного поведения, достигнутой конкурентоспособности, стадий жизненного цикла, ресурсного потенциала развития, отраслевых особенностей и управленческих инициатив специалистов.

Литература:

1. Абдулмежидова П. М., Ершова Е. А. Разработка стратегии развития организации // Экономическая среда. 2016. № 2 (16). С. 148–152.
2. Аврамова О. С. Формирование стратегии как фактор повышения конкурентоспособности предприятия // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2016. Т. 7. № 1. С. 153–155.
3. Брязгунова А. Ю., Ранцан Т. А. Стратегический выбор как главный элемент стратегического менеджмента // Новая наука: От идеи к результату. 2017. Т. 1. № 3. С. 27–29.
4. Бунтовский С. Ю., Жилинко Е. О. Актуальные проблемы развития стратегического менеджмента в России // Интеграция наук. 2017. № 4 (8). С. 19–20.
5. Долбнина Л. В., Морозова О. А. Процесс выбора, разработки и реализации стратегий развития организации // Сфера услуг: инновации и качество. 2016. № 21. С. 9.
6. Дубровина М. А. Понятие и виды стратегий в деятельности организации // Труды Братского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2015. Т. 1. С. 153–156.
7. Идигова Л. М., Галаев М. М. Система управления процессом формирования стратегии в организации // Вестник научных конференций. 2016. № 7–1 (11). С. 65–67.
8. Лихова Д. З., Расуев С. М. Р. Подходы к формированию конкурентных стратегий // Научный альманах. 2016. № 11–1 (25). С. 216–219.
9. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента / пер. с англ. Д. Раевской, Л. Царук. М.: Альпина Паблишер. 2017. 366 С.
10. Моборн Р., Чан Ким У. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков / Рене Моборн, В. Чан Ким; пер. с англ. М.: Манн, Иванов и Фербер. 2017. 336 с.
11. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / пер. с англ. И. Минервина. М.: Альпина Паблишер. 2016. 456 С.
12. Сименко И. В., Пальцун И. Н. Формирование стратегии развития как фактор повышения конкурентоспособности // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. 2016. Т. 1. № 5 (5). С. 195–198.
13. Сычев М. И. Методика анализа рисков использования стратегического потенциала организации // Инновационное развитие экономики. 2017. № 4 (40). С. 199–205.
14. Тебекин А. В. Управление стратегией бизнеса организации на основе модели жизненного цикла Дж. Гарднера // Стратегии бизнеса. 2018. № 5. С. 3–10.
15. Усачева И. Ю., Демина В. В. Содержание дефиниции «стратегический менеджмент» в процессе развития теории стратегического управления // Вестник МГОУ. Серия: Экономика. 2017. № 3. С. 61–69.
16. Фетисова А. В. Инструменты формирования стратегии организации // Аграрное образование и наука. 2017. № 3. С. 39.
17. Чупин Ю. Н. Анализ внешней и внутренней среды в формировании стратегии предприятия // Аграрное образование и наука. 2017. № 3. С. 43.
18. Эскерханова Л. Т., Тазуркаев А. И. Эффективность формирования стратегии организации // Новая наука: Стратегии и векторы развития. 2016. № 118–1. С. 270–273.