В статье проанализированы основные проблемы в сфере стимулирования труда персонала на примере «поколения Z». Рассмотрены модели стимулирования и их влияние на эффективность производства.
Ключевые слова: труд персонала, стимулирование труда, методы стимулирования персонала.
Успех каждого производства во многом зависит от насыщенности новейшего оборудования, передовых разработок и грамотной бизнес-стратегии. Но главным показателем эффективности производства или любой компании является человеческий фактор.
Повышение производительности труда и качества продукции, которые представляют собой эффективность производства, являются результатом стимулирования труда. Под стимулированием труда М. А. Реньш понимает внешнее побуждение, которое скрывает в себе как материальную оболочку, так и «нематериальную нагрузку» [2]. При этом автор делает акцент на том, что соотношение двух стимулов в разных странах не идентичны: в фирмах Западной Европы возрастает тенденция на увеличении нематериальных стимулов и уменьшении материальных, а то время, как в российских компаниях наблюдается абсолютно противоположная ситуация.
Это является показателем того, что стимулирование труда процесс сложный и зависит от различных факторов, например, социальных, экономических, нравственных и др. Но при этом существуют основные требования для обеспечения правильной системы стимулирования труда.
М. А. Реньш выделяет четыре аспекта: дифференцированность (индивидуальный подход), гибкость с оперативностью (быстрое реагирование и подстраивание под изменения) и комплексность (единство материальных и нематериальных стимулов).
Также можно добавить еще два требования — гласность (общая оценка труда) и необходимость участия трудящихся в организации стимулирования (продолжение гласности, в котором распространяется справедливое распределение отношений в коллективе).
Разработка системы стимулирования персонала в последние годы стала востребованной услугой, так как многие методики, что были волстребованы ранее — не эффективны сейчас. Новые схемы должны качественно мотивировать сотрудников, но при этом минимально затрагивать экономические ресурсы. При реализации мотивирования сотрудников, руководители компаний основываются на необходимые требования и в основном делят весь процесс на три этапа [3]:
- Оценка рабочего персонала;
- Расчет данных для определения переменной вознаграждения;
- Определение механизмов стимулирования.
Но во многих организациях данная схема не работает, так как не учитываются особенности компании, и процесс стимулирования сводят под «стандартные шаблоны», либо методики являются устаревшими. Очень часто последний фактор проявляется в тех случаях, когда происходит обновление персонала в организации — когда бόльшая часть коллектива оказывается новым поколением. В этих случаях принимается решение о пересмотре существующей системы стимулирования персонала, так как потребности и мотивация молодого персонала не подходит под накопленные формы, системы и методы стимулирования работников, что использовались для предыдущего поколения.
Причина различия заключается в том, что молодые сотрудники желают «интересной работы, которая дала бы им возможность самовыражения и не хотят работать ради идеи так же неистово, как и предыдущие поколения» [1]. В связи с этим крупные компании вынуждены менять некоторые аспекты своей организационной культуры, становиться более гибкими и внедрять новые методики стимулирования труда.
Успешным примером изменения стимулирующей политики является Рокетбанк. Для своих сотрудников он организовал «Рокеткемп» в Красной Поляне в Сочи. Это выездные рабочие места на летнее время в лагере. По отзывам участников решилась проблема с опозданием — в офис в лагере никто не опаздывал.
Также активно развивается тенденция обучения молодых сотрудников за рубежом. Если раньше это было доступно лишь руководству организации, то сейчас это распространяется и на сотрудников более низких корпоративных звеньев.
Одним из важных факторов мотивации оказалась возможность совмещения работы в компании и ведения своего бизнеса, ведь зачастую люди превращают свое хобби в предпринимательскую деятельность, которая не мешает основной работе сотрудника.
Таким образом, именно мотивация и форма ее выражения — стимулирование труда — является основным направлением новых разработок современных компаний, так как от нового поколения зависит будущее производительности труда и качества продукции.
Литература:
- Пономарева О. Я., Кизер Д. И.. Адресная мотивация персонала как условие достойного труда. Электронный научный архив УрФУ. URL: http://elar.urfu.ru/bitstream/10995/37953/1/uibch_2014_2_50.pdf (дата обращения 07.09.2018)
- Реньш М. А. Организационная психология [Текст]: учеб. пособие / М. А. Реньш [и др.]; под ред. М. А. Реньш. Екатеринбург: Изд-во ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т», 2009. 255 с.
- Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2001. — 560 с.
