Становление новой постиндустриальной экономики (информационной, сетевой, интеллектуальной, экономики знаний), анализ ее феноменов, развитие и распространение новых идей, концепций, моделей менеджмента бизнеса, адекватных новым экономическим условиям XXI века и третьего тысячелетия в большей или меньшей степени входят в круг научных, научно-педагогических и практических интересов.
К наиболее активно обсуждаемым темам экономико-управленческих и бизнес наук последнего десятилетия в первую очередь следует отнести две темы:
1. бизнес-процессное управление и концепция бизнес-инжиниринга и реинжиниринга;
2. информатизация и автоматизация бизнеса, а так же и использование управленческих информационных систем.
C начала 90-х одним из наиболее популярных видов услуг стал реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering, BPR).
Впервые этот термин был введен Майклом Хаммером в книге «Реинжиниринг корпорации: манифест бизнес-революции» [1], в которой он дает следующее определение реинжинирингу: это «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, направленное на достижение значительных улучшений важнейших показателей деятельности компании, таких как: качество предоставляемых товаров и услуг, оперативность работы, длительность финансового цикла и т.п.» [2]. М Хаммер является ведущим экспертом в области реинжиниринга, и стоит у истоков этого направления. В настоящее время возглавляет консалтинговую компанию Hammer and Company в Кембридже, штат Массачусетс. В 1990 году опубликовал в Harvard Business Review первую статью о реинжиниринге «Реинжиниринг работы: не автоматизировать, а устранять» (Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate). В соавторстве с Дж. Чампи [3] написал также классическую работу Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Позже Хаммер написал еще две часто упоминаемые книги: Reengineering Revolution: A Handbook (Harper Business, 1995) и Beyond Reengineering: How the Process-Centered Organization is Changing Our Work and Our Lives (Harper Business, 1996).
В одной из своих работ, посвященных сущности реинжиниринга М. Хаммер пишет: «Он основан на концепции прерывистого мышления – отыскании устаревших правил и фундаментальных допущений, на которых строится работа, и решительном разрыве с ними. Если мы не меняем эти правила, мы просто переставляем стулья на палубе «Титаника». Нельзя достичь кардинального повышения производительности простым «сбрасыванием жира» или автоматизацией существующего процесса. Скорее следует проверить обоснованность существующих допущений и отказаться от старых правил, которые, собственно, и вызывают недостаточную производительность».[4]
Таким образом, процесс реинжиниринга состоит из анализа текущей деятельности и «разложения» ее на составные части; устранения процессов, не добавляющих стоимость, определения необходимых изменений, а потом – создания новых адекватных бизнес-процессов.
При этом цель может состоять как в устранении неэффективных операций и избыточного персонала, так и в упрощении системы управления, но в любом случае она подразумевает коренные изменения всей деятельности компании.
По сути, концепция Хаммера и Чампи представляет собой некий свод рекомендаций преимущественно практического характера с мощным категорийно-терминологическим фундаментом.
Томас Давенпорт − один из отцов-основателей бизнес-реинжиниринга, в настоящее время работает профессором Университета Техаса в Остине. В прошлом занимал директорские посты в компаниях Ernst&Young и McKinsey&Company. В 1993 году в издательстве Harvard Business School Press вышел его бестселлер «Инновация процессов» (Process Innovation). [5]
Раймонд Кэрон возглавляет направление информационных технологий корпорации CIGNA, в которой он проработал последние 22 года, начав с должности системного аналитика. Статья описывает ход и результаты длительного реинжинирингового проекта в одной из ведущих страховых компаний США. За первые пять лет перестройки бизнеса (1989 - 1993 годы) в компании осуществлено более 20 инициатив, суммарный экономический эффект от которых превысил 100 млн. долл. Кэрон приводит и другие впечатляющие результаты, среди которых сокращение производственных издержек на 42%, сокращение длительности производственного цикла на 50% и повышение качества на 75%. Автор подчеркивает, что реинжиниринг был начат с небольших проектов, и описывает дальнейшее распространение накопленного опыта в больших масштабах. Уроки корпорации CIGNA позволят другим компаниям избежать многих ошибок при осуществлении РБП-проектов, и покажут, каких результатов от них можно ожидать.
Роберт Томас работает в Nissan с 1982 года. С 1993 года, когда он был назначен президентом и генеральным директором, возглавляет корпорацию. Статья Роберта Томаса в журнале «Стратегия и бизнес» рассказывает историю реинжиниринга без консультантов. Прежде чем начинать РБП-проект, высшему менеджменту пришлось коренным образом изменить способ своего мышления и подвергнуть сомнению самые основные убеждения. В ходе осуществления проекта руководство Nissan было вынуждено изменить свое отношение к потребителям, перестроить политику взаимодействия с дилерами, изменить сбытовую и рекламную статегию. Реинжиниринг в Nissan интересен тем, что РБП-проект был предпринят сравнительно благополучной компанией. К моменту публикации проект еще не был завершен, и Томас не приводит его результатов, но и процесс радикальной перестройки такой корпорации, как Nissan, несомненно, вызывает интерес.
Расс Линден − консультант, специализирующийся на реинжиниринге государственных организаций, автор нескольких книг и многочисленных статей по вопросам системного и стратегического мышления, управления изменениями, организаций, ориентированных на потребителя, и др. В отличие от Nissan нью-йоркский отдел по контролю за условно-досрочниками был поставлен перед необходимостью реинжиниринга под давлением суровой реальности: в 1992 году бюджет отдела был урезан на три с лишним миллиона долларов. Вместо того чтобы впадать в панику или просто сократить персонал и перераспределить работу между и так уже перегруженными офицерами, комиссар отдела Майкл Якобсон (Michael Jacobson) увидел в этом подходящий случай для коренного пересмотра принципов работы своих сотрудников. Линден не приводит результатов проекта, который в момент публикации осуществлялся полным ходом, но сообщает, что в результате упрощения процесса, делегирования прав принятия решений непосредственным исполнителям, применения информационных технологий и других приемов реинжиниринга отделу удалось пережить 30-процентное сокращение финансирования, сократить объем бумажной работы, улучшить взаимодействие между подразделениями и т. д.
Уильям Кеттингер − консультант в области менеджмента, автор более 30 публикаций, посвященных управлению информационными системами, директор центра управления информацией Университета Южной Каролины. Авторы представляют исследование, основанное на изучении опыта работы таких известных консалтинговых компаний, как Gemini Consulting, Ernst&Young, ISS, DMR Group, Andersen Consulting, Nolan & Norton Inc., CSC/Index, McKinsey Co., D. Appleton Co. и Price Waterhouse. Статья (впервые опубликована в MIS Quarterly) представляет довольно специальный интерес, список перечисленных в ней средств существенно устарел, но приведенный в Приложении 4 список 35 наиболее распространенных в РБП техник остается вполне актуальным, и, кроме того, снабжен ссылками на первоисточники. Приложение 6 группирует техники по этапам РБП-проекта и рекомендует соответствующие средства для каждого этапа.
Кай Саймон − известный специалист в области информационных технологий, автор многочисленных публикаций, докладов и учебных курсов по менеджменту и информационным технологиям, директор исследовательского института Виктория (Швеция). Основной тезис этой монографии, посвященной исследованию теоретической базы реинжиниринга бизнес-процессов, можно вкратце сформулировать следующим образом: теория реинжиниринга находится на стыке таких хорошо разработанных областей знания, как маркетинг, управление оргструктурами и применение информационных технологий, и заимствует из них свои основные понятия и методы. Работа содержит обстоятельный анализ концепции и методологии реинжиниринга, полезные схемы и иллюстрации.
Томас Кроуэ, Кришнакант Ратхи, Джозес Рольфс разработали концепцию применения таксономии бизнес-процессов к определению возможности реинжиниринга (Applying a Taxonomy of Business Processes to Identify Reengineering Opportunities). Статья группы исследователей из Университета Миссури основана на изучении бизнес-процессов 36 американских компаний - производителей электронного оборудования. Авторы предлагают несколько отличную от классической портеровской схемы таксономию бизнес-процессов и выделяют восемь главных процессов, входящих в primary value chain (основные процессы создания потребительной стоимости). В статье, кроме того, описан способ определения процессов - кандидатов на реинжиниринг - методами математического моделирования. Приведенная техника (максимизация взвешенной суммы критериев полным перебором стратегий) не представляет математической новизны, но практики РБП могут использовать ее в работе так же, как приведенную таксономию бизнес-процессов и очень наглядные схемы процессов, входящих в primary value chain.
Публикации на тему реинжиниринга таких авторов, как М. Портер, Е.Г. Ойхман, Э.М. Попов содержат в основном различного рода обобщения практического опыта реализации проектов реинжиниринга бизнес-процессов и в своей большей части посвящены информационным технологиям, используемым при реализации модели реинжиниринга. [6]
Период наиболее жарких дискуссий и полемики по этим тематикам в целом постепенно уступает место периоду более взвешенного анализа, консенсуса позиций, оценки достижений, выявлении узких мест и неудач, подведению неких итогов и обозначению перспектив.
В частности, одна из публикаций генерального директора консалтинговой группы «БИГ-СПб» Л.Ю Григорьева называется «Процессное управление – первые итоги и перспективы».[7] Статья начинается с тезиса: «На сегодняшний день в мировом менеджменте применение процессного подхода является одним из важнейших факторов успеха. Однако практика его постановки в компаниях стран СНГ пока не подтверждает этот тезис. И внедрений мало, и неэффективно, и поверхностно». Далее излагается видение Л.Ю Григорьевым ответа на скрытый в этом тезисе вопрос. Среди первичных причин подобной ситуации в первую очередь выделяется отсутствие стандартов для бизнес-процессного управления, далее рассматривается отсутствие постановки системы регулярного менеджмента на российских фирмах.
Анализ современного состояния и результатов модели реинжиниринга бизнес-процессов сегодня следует начинать с наиболее значимого факта в экономической и управленческой науке и практике, а именно с факта становления новой интеллектуально-информационной экономики и новых систем управления современными социально-экономическими системами. В частности, значительная часть современных учебных курсов по управлению включают разделы, посвященные системным чертам новой экономики. Так, автор С.Л. Горелик в своей концепции уделяет значительно внимание новым парадигмам систем управления, моделям взаимодействия «среда-система», бизнес-моделированию как основе построения динамичных информационных систем, а так же организационному проектированию как инструменту бизнес-инжиниринга. [8]
Для описания стратегии создания стоимости в новой экономике используется сбалансированная система показателей (ССП), предложенная Робертом С. Капланом и Дейвидом П. Нортоном в 1996 г. Используя этот показатель, компании оценивают свои нематериальные активы. «Структура ССП включает: финансовую деятельность, взаимодействие с целевыми клиентами, реинжиниринг внутренних бизнес-процессов на основе конкурентных нематериальных активов (человеческий, информационный и организационный капитал)». [9]
Также широкое внедрение получила концепция управления знаниями (knowledge management) как основа реинжиниринга бизнес-процессов. Данный аспект отражен в работах С.В. Рубцова.[10]
В работе К.В. Волокова и Е.В. Попова отмечаются негативные стороны и опасные моменты реализации концепции реинжиниринга в условиях российской экономики. [11] При этом по мнению С.В. Рубцова, наличествует факт большого количества примеров неуспеха реализации модели реинжиниринга (30−70% по различным данным). В работе Е. Савельева и В. Куриляка фиксируется, что «от 70 до 90 % программ изменений в организациях (к которым можно отнести и реинжиниринг) проваливаются». [12]
В статье В. Аузана опубликовано интервью с Филиппом Эвансом – старшим вице-президентом «The Boston Consulting Group» и соавтором зарубежного бизнес-бестселлера [13], который относит к числу главнейших находок новой экономики, во-первых, умение разделить бизнес на информационную и физическую составляющие, а во- вторых, налаженные горизонтальные связи вместо иерархических, полагая, что эти находки пригодятся и традиционному бизнесу. [14]
Распространение концепций горизонтальных, расширенных, сетевых, виртуальных моделей бизнеса и типов компаний, а также моделей аутсорсинга, концепция цепочки и системы экономической ценности М. Портера и идеи П. Друкера о выходе компетенций менеджмента за пределы организационно-юридической структуры фирмы, [15] дало толчок развитию исследований В. С. Ефремова по теории бизнес-систем.
Логическое продолжение концепция Хаммера и Чампи получила в модели BPI (Business Process Improvement) − концепции постоянного совершенствование бизнеса. В частности, В.Г. Елиферов и В.П. Репин являются отечественными адептами концепции непрерывного совершенствования, которая определяет уровни совершенства, или, иначе, уровни непрерывного улучшения бизнес-процессов предприятия. Философия BPI указывает, что достичь совершенства невозможно, но к нему нужно все время приближаться и декларирует 5 уровней улучшения бизнес-процессов на предприятии.
Пионеры модели реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) − М.Хаммер А. Стентон − определяют реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов организации для достижения коренных улучшений в актуальных основных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы». Имеется в виду не небольшое усовершенствование бизнес-процессов организаций, а кардинальное повышение их эффективности − в десятки и даже сотни раз. При этом реинжиниринг рассматривается как необходимое условие выживания современных организаций в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке.
Литература:
1. Хаммер, M. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Д. Чампи. − СПб., 2000. − 332 с.
2. Ярмиш, В. Консалтинг – как много в этом слове… // Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.cfin.ru – http://www.cfin.ru/consulting/review2.shtml
3. Джеймс Чампи − руководитель консалтингового направления компании Perot Systems, − один из ведущих специалистов в области бизнес-реинжиниринга.
4. См.: Хаммер, М. От эффективности − к суперэффективности // E-xecutive − Сообщество менеджеров [Электронный ресурс]. − Режим доступа: www.e-xecutive.ru/publications.
5. Davenport T. Process Innovation Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology. − Harvard Business School Press, 1993. − 337 p.
6. См.: Портер, М. Конкуренция.: пер. с англ.: Уч. пос. – М.: «Вильямс», 2000. − 495 с., Ойхман, Е.Г. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии / Е.Г. Ойхман, Э.М. Попов. − М.: Финансы и статистика, 1997. − 333 с.
7. Григорьев, Л.Ю. Процессное управление – первые итоги и перспективы // E-xecutive − Сообщество менеджеров [Электронный ресурс]. − Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_2335/
8. См.: Горелик С.Л О курсе «Бизнес-моделирование управленческой деятельности» // Биг-Петербург от-line: Режим доступа: http://www.big.spb.ru/publications/bigspb/struct/; Горелик С.Л. Менеджмент как фактор конкурентоспособности // Корпоративный менеджмент: Режим доступа: www.cfin.ru.; Горелик С.Л. Бизнес-инжиниринг: технология управления организационным развитием. // Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]: Режим доступа: www.cfin.ru.
9. Каплан Р. Нортон Д. Стратегические карты. М.: Изд-во Олимп-Бизнес, 2005 С.69-70
10. Рубцов, С.В. Уточнение понятия «Бизнес-процесс». // Менеджмент в России и за рубежом. − 2001. − №6. − С. 26-33.
11. См.: Волков, К.В. Современный реинжиниринг / К.В. Волков, Е.В. Попов. // Менеджмент в России и за рубежом. − 2002. − №4.
12. Цитируется по: Савельев, Е. Новая экономика: мода или единственный шанс для новой страны / Е. Савельев, В. Куриляк // Петербург от-line [Электронный ресурс]: Режим доступа: www.big.spb.ru.
13. Цлаф, В.М.Теория и методология менеджмента: заметки о нашем видении // Петербург от-line [Электронный ресурс]: Режим доступа: www.big.spb.ru.
14. Аузан, В. Разнесение в клочья откладывается // Эксперт. Цифровой мир. − 2002. − №2(18).
15. Друкер,П. Будущее, которое уже наступило. Из предисловия к книге: Peter Drucker on the Profession of Management,Harvard Business School Press, 1998. // Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]: Режим доступа: www.cfin.ru.
