В статье рассматриваются такие термины управления персоналом, как «мотивация» и «стимулирование» трудовой деятельности. Раскрываются методы мотивации персонала в строительной организации. Определяются ключевые концепции, назначение мотивации и стимулирования.
Ключевые слова: мотивация, стимул, мотив, строительство, персонал, управление персоналом, руководитель, методы стимулирования, трудовая деятельность, поощрение.
Мотивация интерпретируется как одно из ключевых понятий в теории управления персоналом, так как вызывает желание у персонала трудиться и параллельно приводит к удовлетворению различных потребностей работников, а следовательно — к достижению целей, которые организация ставит перед собой. Мотивация — это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, её деятельностью. Если рассмотреть мотивацию с точки зрения трудовой деятельности, то трудовая мотивация представляет собой процесс стимулирования отдельного работника или команду к деятельности, направленной на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ [1]. Под работником подразумевается сотрудник как важное звено в цепях структуры организации.
Стимул — побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении чего-либо [2]. В то же время стимулирование труда, или же трудовое стимулирование, как и трудовая мотивация, являет собой совокупность действий, процессов, но направленных в большей степени на удовлетворение материальных потребностей человека. Если выразиться иначе, то мотив — это своеобразный толчок, способствующий действовать ради достижения цели, которая соответствует внутреннему состоянию человека, тогда как стимул — желаемый объект. То есть, можно сделать вывод, что мотивация — внутренний процесс, а стимулирование — внешний.
С точки зрения управления персоналом, мотивация как функция управления реализуется через комплексную систему стимулов, т. е. действия работников должны способствовать появлению положительных или отрицательных последствий для него, чтобы удовлетворить потребности человека, или достигнуть определённых целей. Для достижения наибольшей эффективности рабочего процесса руководителям организации как управленческому звену следует тщательно формировать мотивацию персонала, иметь представление о том, как достичь необходимой эффективности управления этим процессом, учитывая целевой фактор.
В настоящее время наиболее акцентировано внимание на двух видах мотивационных теорий — это содержательные и процессуальные концепции мотивации. К содержательным теориям мотивации можно отнести внутреннее побуждение индивида, заставляющее действовать определенным образом в предлагаемых обстоятельствах, а не иначе.
Подобные теории основываются на потребностях человека. Касаемо процессуальных теорий мотивации, то такие теории основываются на поведении людей с учетом их восприятия и познания, другими словами, описывают непосредственно процесс мотивации [3].
Всякая организация, занятая с сфере строительства для выживания в условиях на рынке вынуждена непрерывно прогрессировать. Механизм прогресса достаточно прост: ставятся цели, выявляются проблемы, принимаются и внедряются управленческие решения. Следовательно, каждую проблему в организации можно и нужно решать, а затем и поддерживать функционирование, с помощью организационно-управленческих инструментов (планирование, контроль, корректировка и т. п.). Но у этих способов есть большой недостаток, решение вопросов в такой последовательности происходит очень медленно. Руководителей строительных организаций такой темп не устраивает, и предприятие не успевает адаптироваться к внешним рыночным изменениям.
Для более быстрого решения проблем или задач в процесс включаются мотивационные факторы. Однако есть одно большое «но», мотивация, ориентированная на решение конкретной проблемы, до и после её решения переключается на другие проблемы, уступая «поле битвы» новым организационным и управленческим процессам. Следовательно, мотивация персонала — фактор временный. Это объясняется тем, что рынок строительства нестабилен и напрямую зависит от Заказчика и предоставляемого им объёма работ.
Большинство руководителей строительных организаций используют материальное и нематериальное стимулирование. Во многих ситуациях, нематериальное стимулирование требует денежных затрат, например: подарки, поздравление, грамоты, престижные командировки, личный автомобиль, учёба и курсы по повышению квалификации, и т. п.). Но очень важно разделять эти два вида стимулирования, так как для нематериального стимулирования огромное значение имеет сама ситуация, в которой эти стимулы реализуются. Это, в свою очередь, требует специальной квалификации руководителей, которые должны уметь выбрать соответствующий сценарий, провести, при необходимости, репетиции и, в конце концов, сыграть премьеру.
К материальному же стимулированию, как было обозначено выше, относятся премии и надбавки различного рода, когда работник получается поощрение только в денежном виде. В остальных случаях речь идет о нематериальном стимулировании.
В системе мотивации не рекомендуется применять наказания. Такой способ мотивации в строительстве считается нерентабельным. Во-первых, даже опытные психологи, а также руководители организаций, не могут точно дать прогноз по поведению человека, который подвергается наказанию. Наказывая работника, руководитель хочет добиться от него определенного результата, но не всегда этот результат приходят в ожидаемом виде. Зачастую руководители оказываются в неловком положении, т. к. знают, что реакция работника на наказание непременно последует, но какая — он предугадать не в силах.
Во-вторых, как говорил Э. У. Деминг, в большинстве случаев (по статистике более 96 %) мы наказываем не того, кто это заслужил [4].
При анализе причин брака в строительстве, постоянно указывается на такие причины, как плохо организованное рабочее место, отсутствие в полном объеме исходных данных для проектирования, неактуализированные нормативные документы, недостаточная квалификация монтажных бригад и т. п. Также в некоторых случаях сюда можно отнести низкий уровень планирования работ, применение устаревшего оборудования, использование нелицензионных компьютерных программ, плохую систему повышения квалификации и т. п. Устранение всех этих причин — задача, в первую очередь, руководителей, а не исполнителей. Руководитель единолично принимает окончательное решение при выборе работника на определенную должность с ее функциональными должностными обязанностями и задачами, предоставляя работнику всё необходимое для выполнения полученных заданий.
Таким образом, мотивация и стимулирование играет огромную роль для руководителей разного уровня в процессе управления персоналом. Руководству строительной организации для повышения эффективности труда, следует чётко ставить задачу перед сотрудником, обозначать цели организации, планировать мероприятия по стимулированию и мотивированию в зависимости от внутренних и внешних факторов. И, что тоже немаловажно, руководитель должен быть примером для своих подчинённых, избегать ошибок, а если ошибки допускаются, грамотно из них выходить из сложившихся положений без ущерба для компании, персонала и своего имиджа
Литература:
- Балашов Ю. К. Методики построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала // Маркетинг в России и за рубежом. — 2010. — № 3. — С. 35–37.
- Сорочайкин А. Н. Управление персоналом: глоссарий: терминология слов/ Сорочайкин А. Н., Ермолина Л. В. Самара: Издательство Самарского универститета, 2012. С. 104
- Шапиро С. А. Основы трудовой мотивации: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2011. 256 с.
- Деминг У. Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. Издательство Альпина Паблишер, 2018, 417 с.
