В статье проанализированы проблемы задержки в доставке транспортной логистики, поскольку компания осуществляет только координационную деятельность, то первоначально необходимо усовершенствование межфункциональной и межорганизационной координации.
Ключевые слова: логистика, логистические услуги, межфункциональная и межорганизационная координация.
The article analyzes the problems of delays in the delivery of transport logistics, since the company carries out only coordination activities, it is first of all necessary to improve cross-functional and interorganizational coordination.
Key words: logistics, logistics services, interfunctional and interorganizational coordination.
Основной вектор деятельности компании — оптовая продажа автомобилей на территории Российской Федерации, и поэтому, бесспорно, появляется необходимость прибегать к услугам логистов. На предприятии сформирована логистическая группа, задача которой может быть описана следующим высказыванием Дрыниной Е. А.: «Обеспечить оптимальную, креативную и эффективную цепь, которая будет не только удовлетворять, но и превышать ожидания бизнеса» [3]. Таким образом, можно сказать, что основной целью отдела является своевременная доставка, минимизация потерь при ней, а также поиск различных способ по уменьшению стоимости данного процесса и улучшение его качества. В организации присутствует стратегия по логическому аутсорсингу. Это значит, что координационная деятельность осуществляется только в логистическом отделе.
Структура по управлению логистикой в организационном плане состоит из: менеджер отдела, координатор отдела, три специалиста по логистике и ассистент. В обязанности координатора входит примерно тоже самое что и в обязанности специалиста, с тем отличием, что степень ответственности координатора меньше. Все сотрудники логистического отдела находятся под руководством директора по продажам, несмотря на то, что отдел занят перевозкой двух брендом автомобилей. Обработка запчастей происходит в отделе комплектующих и покупных, так же как и их логистика, которая не может пересекаться с логистикой готовой продукции в виде целого автомобиля.
Система организации в логистическом отделе построена по тому же принципу, что система компании, то есть линейно-функциональному. Данный вид системы организации позволяет снизить ту вероятность, что некоторые логистические функции будут продублированы другими отделами предприятия. Также эта структура усиливает степень координации внутри каких-либо функций в логистике и может поспособствовать разделу полномочий и обязанностей. Тем не менее, в такой структуре может быть затруднен процесс межфункциональной координации.
Одной из самых эффективных информационных систем, которые поддерживают деятельность в сфере логистики является 1C:DiLogic. Данная подпрограмма 1С может помочь в отслеживании перемещения автомобилей, а также состояния необходимых на них документов. Непосредственно в работе с документацией, логисту может помочь модуль 1C:Accounting, в котором находятся и обрабатываются документы, связанные с таможенным контролем. Вся логистическая деятельность, как правило, находится на аутсорсинге, за координацию и организацию тех или иных процессов на предприятии несет ответственность отдел логистики. Тем не менее, организациями также часто используются и некоторые узкопрофильные программы, которые часто отвечают только за одну конкретную функцию. К примеру, одна из программ дает возможность отследить перемещение грузовых барж с автомобилями данного предприятия, а также характеристики данных автомобилей (комплектация, VIN-номер, объем и мощность двигателя и так далее), другая программа предназначена для работы в отделе продаж, где должны быть возможности четкого отслеживания именно опций машин. Существуют также различные программы, которые связаны с работой с паспортом на транспортное средство (данный документ всегда сопровождает автомобиль), но обычно данные в таких программах всегда коррелируются с данными в 1С, и если представители организации, которая является контрагентом, при условии что они курируют эту программу, не забыли отметить статус соответствующей документации, то программы между собой будут считаться согласованными.
В итоге, все данные о продукции должны храниться в пакете из четырех программ, из которых три друг с другом никак не соотносятся. Как следствие, становится понятно, что такого рода поддержка недостаточна для необходимого уровня работы организации, так все процессы, включая контроль за характеристиками, документооборот, очередность выполнения той или иной операции, должны быть осуществлены на протяжении всего бизнес-проекта. Кроме того, вся необходимая информация должна обладать доступностью и оперативностью для всех подразделений. Решить описанные выше вопросы может интеграция единой информационной системы, что отражено в таблице 1.
Таблица 1
Статусы заказа винформационной системе компании
|
Статус заказа на английском языке |
Статус заказа на русском языке |
|
Order confirmed |
Заказ подтвержден |
|
Order being built |
Заказ в обработке |
|
Accepted by sales |
Подтвержден отделом продаж |
|
UKfactoryout |
Вышел с завода |
|
Customsin |
Поступил на таможню |
|
Customsout |
Вышел с таможни |
|
Stockin |
Поступил на хранение |
|
Stockout |
Вышел с хранения |
|
Arrivedatdealer |
Поступил к дилеру |
|
Dealerout |
Вышел от дилера |
|
Customerhandover |
Передан покупателю |
Система показателей логистической деятельности в компании отсутствует, а мотивация персонала строится по принципу MBO (management by objectives) — управления по целям. Такие цели устанавливаются в начале финансового года и корректируются в середине, а к концу финансового года происходит самооценка и оценка руководством. На основе результатов оценки может быть повышена заработная плата или выданы премии. При проведении анализа деятельности отдела логистики учитываются показатели длительности логистического цикла в днях, однако логистический цикл при этом разбивается на определенные периоды. В информационной системе компании каждый автомобиль проходит одинаковый путь, который отражается в виде статусов [2]. Логистика отслеживает изменение длительности каждого этапа своей зоны ответственности, начиная со статуса UK Factory out. Однако установленных нормативов нет, показатель отслеживается в динамике и сравнивается с предыдущим значением. Кроме того, в отделе логистики принято отслеживать процент повреждений, однако норматив, также, не установлен. Влияние этих KPI на финансовые показатели компании не установлено, мотивация сотрудников на них не завязана.
Одной из важнейших частей по анализу деятельности логистики в организации также является и изучение тех или иных проектов. Интерес будут вызывать те, в которых непосредственно участвует подразделение по логистике. Поэтому, мы можем принять к рассмотрению проекты по проведению рекламных мероприятий и исполнению заказа клиента. Все эти процессы, отраженные в таблице 2, подразумевают участие логистического подразделения, а также являются межфункциональными.
Таблица 2
Бизнес-процесс по проведению рекламного мероприятия
|
№ |
Наименование этапа |
Ответственный |
|
1 |
Планирование рекламного мероприятия |
Отдел маркетинга |
|
2 |
Организация рекламного мероприятия |
Отдел маркетинга Управляющий парком компании Отдел логистики |
|
3 |
Контроль за проведением рекламного мероприятия |
Отдел маркетинга |
Бизнес-процесс проведения рекламного мероприятия укрупнено можно разделить на три части: планирование, организация, контроль за проведением. Однако, несмотря на участие в организации управляющего парком компании и отдела логистики, планирует мероприятия только отдел маркетинга. Это отрицательно сказывается на самом мероприятии и вызывает межфункциональные конфликты. Раннее вовлечение отдела логистики и управляющего парком компании в процесс проведения рекламного мероприятия позволит снизить количество межфункциональных конфликтов и обеспечит выполнение отделами необходимых действий в срок. Для проведения маркетинговых акций и рекламных тест-драйвов используются автомобили из пресс-парка компании. В случае проведения маркетингового мероприятия доставкой автомобилей на него и обратно также занимается отдел логистики. Для таких случаев кроме автовозов могут использоваться эвакуаторы [3].
Любые процессы по выполнению того или иного заказа начинаются с того, что дилер выкладывает заказ в специальной системе, из которой затем он попадает в систему 1С. Далее, когда заказ считается подтвержденным, через российский отдел продаж, ему присваивается свой VIN-номер на заводе, после этого заказ ставится в очередь и отправляется на производство. Когда автомобиль уже собран, российское логистическое подразделение проводит проверку корректности инвойса. Поставщики, в свою очередь, отправляют партию автомобилей в международный порт и далее перемещение уже не отслеживают. Все следующие процессы, связанные с доставкой, будут находиться под контролем логистических подразделений. После того, как автомобили поступают в порт, логист должен проверить всю необходимую документацию на корректность и сформировать партию для отгрузки. Пока осуществляется процесс таможенной очистки, специалисты по логистике отправляют заявку перевозчику. Далее, после прохождения процесса таможенного контроля, автомобили развозятся по дилерским центрам перевозчиками. Клиент может забрать автомобиль, как только он поступил в центр, но до этого дилер обязан выкупить товар у компании. Однако, в случае если автомобили заказывались дилером не под какого-либо конкретного клиента, а с целями найти клиентов уже под готовый товар, то можно не выкупать автомобили сразу, а дождаться клиентуры.
В этом процессе, логистический отдел руководит доставкой продукта, и при этом несет ответственность за то, чтобы доставленные автомобили были необходимого качества. Уже после доставки товара может быть осуществлен ремонт, если возникли повреждения, а также контроль по использованию того или иного автомобиля дилерским центром. Процессом формирования и обработки каких-либо претензий, а также возможным взысканием с виновника средств занимается организация, которая специализируется на контроле убытков. Данные организации управляются через подразделения логистики, а управление, в свою очередь, осуществляется через проведение аудитов дилерских организаций. Вышеописанные данные отражены в виде диаграммы на рисунке 1.
Рис. 1. Структура логистических издержек в 2014–2016 гг.
По мнению М. С. Азанова: «Уровень логистического сервиса можно измерить с помощью показателя процент «совершенных заказов». Его составляющими являются своевременность доставки, точность выполнения заказа: количество ассортиментных позиций в заказе, объем по каждой ассортиментной позиции, место доставки груза, точность оформления документов и сохранность груза в пути» [5]. В случае, если перевозятся готовые автомобили, рассмотрим один в качестве заказа, тогда, его либо доставили, либо нет. Поэтому, в качестве идеальных составляющих заказа, стоит рассматривать исключительно: своевременность, соответствует ли автомобиль комплектации, указанной в заказе, а также то, как точно были оформлены документы и в каких условиях осуществлялась перевозка.
Известным специалистом Дрыниным Е. А. отмечено, что в организациях никто не занят процессами измерения степени сервиса ссылаясь на проценты «идеальных заказов» и учета их составляющих, поскольку своевременность доставки зависит напрямую от скорости и мощности производства. То есть никто не занимается сравнением фактического цикла обработки тех или иных заказов с заявленным. Сравнение происходит только между непосредственным временем доставки и некими установленными нормами [3].
Стоит также отметить, что степень сервиса в сфере логистики сильно упала одновременно с ростом спроса в автомобильной промышленности. Основная причина такой ситуации — задержка доставки, что также может указать на то, что данные процессы несовершенны. Поскольку в организации осуществляется лишь координация, то первоначально есть необходимость по усовершенствованию межфункциональной и межорганизационной координации.
Литература:
- Федеральный закон от 30 декабря 2005 года № 225-ФЗ «О соглашениях о разделе продукции» // СЗ РФ. — 2006. — № 1. — Ст. 18 (с посл. изм. и доп.).
- Об утверждении Программы повышения эффективности управления общественными (государственными и муниципальными) финансами на период до 2018 года: Распоряжение Правительства РФ от 30.12.2013 № 2593-р // Собрание законодательства РФ. — 2014. — № 2. — Ст. 219.
- Дынин, Е. А. Риски бизнеса в частно-государственном партнерстве // Общество и экономика. — 2007. — № 5–6. — С. 111.
- Инвестиционный фонд Российской Федерации [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.minregion.ru/WorkItems/ дата обращения 01.12.2017, дата обращения: 01.10.2018.
- Лихачев В., Азанов М. Практический анализ современных механизмов государственно-частного партнерства в зарубежных странах [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://council.gov.ru/media/files/41d44f243d8be7603d1f.pdf, дата обращения 01.10.2018.
