В настоящее время законодательство подвергается постоянным изменениям, условия на рынке также не стабильны из-за экономического кризиса последних лет, следовательно, для достижения лучших результатов необходимо производить всесторонний анализ возможных рисков, что в конечном итоге должно привести к повышению эффективности закупочной деятельности предприятия [1].
На современном этапе хозяйствования эффективность и результативность деятельности предприятия прежде всего зависит от взвешенности и обоснованности выбранной им модели управления рисками [2]. В соответствии с опытом работы международных компаний для минимизации негативных рисков в рамках любой модели закупок важна регламентация процессов закупок [3].
В статье сравниваются централизованная, соответствующая лучшим глобальным практикам в области закупок, и децентрализованная системы закупок, а также показано влияние элементов этих систем на управление рисками.
Централизованная модель закупок внедрена и успешно функционирует во многих международных компаниях — лидерах в своих сегментах, например Vodafone (телекоммуникации), Volkswagen (автомобилестроение) и других. В основу данного подхода взято управление закупками по категориям [4]. Создается отдельная структура, которая является сервисной по отношению к заказчику, куда входят закупщики и это является их основной деятельностью. Данная система позволяет осознанно подойти к закупкам, а не просто удовлетворять текущую потребность в товарах и услугах.
Децентрализованная модель закупок предполагает проведение закупок непосредственно самим заказчиком. То есть закупочная деятельность является для него дополнительной, а не основной, что иногда может позволять действовать неправильно.
Инициатор закупки. Инициатором закупки в обеих моделях является заказчик (функциональное подразделение), поскольку товары/услуги им необходимы, чтобы реализовывать свои непосредственные функции, которые вносят ценность в функционирование компании.
При инициации закупки очень важно понимать, что данные требования действительно отражают потребность организации, что позволит увеличить конкуренцию среди поставщиков и повысить экономию от проведения закупки. Таким образом, можно уменьшить риски «малой» экономии и снизить риск коррупционной составляющей.
В централизованной модели закупок указанные параметры могут быть полностью реализованы, поскольку закупщик сможет высказать профессиональное суждение по указанным параметрам. Спецификации в обязательном порядке согласуются между заказчиком и закупщиком, то есть результат процессов считается объективным.
В случае децентрализованной модели такое решение о закупке утверждается закупочной комиссией, все члены которой, как правило, не понимают специфики закупок той или иной категории. Таким образом, они не могут добавить ценность, что ведет к увеличению сроков проведения закупки и дополнительной нагрузке на персонал.
Организатор закупки (проведение закупки). Организатор закупок в централизованной модели закупок — закупщик, который готовит документацию и проводит процедуру. В некоторых случаях подразделение по безопасности останавливает закупку, если видит признаки коррупции или умышленного снижения конкуренции.
В децентрализованной модели организатором конкурса является само функциональное подразделение, которое готовит всю документацию, подлежащую утверждению со стороны закупочной комиссии при принятии решения о закупке.
Согласование решений. В централизованной модели решение о результатах тендера и выборе победителя принимает закупщик, оно обязательно согласовывается с заказчиком. По некоторым закупкам более эффективно, если решение будет приниматься коллегиально. Таким образом, спорные вопросы между заказчиком и поставщиком могут выноситься на рассмотрение данного органа.
В децентрализованной модели решение о закупке принимает закупочная комиссия, которая утверждает отчет о выборе поставщика. В этом документе описывают все существенные условия, на которых данное решение принимается (цена, условия/сроки поставки, условия оплаты, штрафы и др). Таким образом, могут быть минимизированы риски, связанные с условиями будущего контракта [5]. Но, несмотря на прозрачность, отрицательный момент в том, что при принятии коллегиальных решений затрудняется поиск виновных в случае нарушений.
Согласование иподписание договора. В централизованной модели закупок ответственный за составление и подписание договора — закупщик, он несет ответственность за договор от имени компании. При этом документ должен быть согласован с заказчиком, так как закупка идет в его интересах. Таким образом, ответственность за договор может быть дифференцирована: заказчик отвечает за предмет договора, а закупщик — за условия, где основными являются ценовые параметры.
В случае децентрализованной модели это сложно реализовать, поскольку функция не заинтересована в систематизации их параметров, так как ее основной интерес — максимально оперативно заключить договор, необходимый для реализации ее основных функций. Здесь каждый договор согласуется со стороны контролирующей структуры.
Контроль закупок. В централизованной системе закупок контроль осуществляется по факту проведения закупок и фокусируется на двух аспектах. Первый включает в себя экономико-правовой анализ содержания договоров, вторая же часть — соответствие фактического процесса тому, как это должно быть реализовано в соответствии с нормативной базой. Данный контроль осуществляется со стороны отдельной структуры, которая не входит в блок по управлению закупками и имеет прямое подчинение руководителю компании.
В децентрализованной модели контроль осуществляется в режиме реального времени при проведении закупки со стороны отдельной структуры. Сотрудник подразделения входит в состав закупочной комиссии, которая утверждает параметры закупки и принимает решение о результате, а также согласует договор [6].
Сервисные функции закупок. Категорийный подход — основной принцип управления в централизованной закупочной системе. Он состоит в том, что управление категорией находится вне зависимости от географии заказчика, т. е. закупщик по категории отвечает за закупки не только на уровне корпоративного центра, но и региональных структур и дочерних компаний.
Для облегчения доступа к информации и повышения эффективности закупок в целом, структура по управлению закупками может предлагать внедрение сервисных функций, к которым относятся планирование, анализ эффективности деятельности и система управления поставщиками. Данные инструменты являются элементами обратной связи результатов работы закупщиков [7].
Подводя итог вышесказанному, можно сказать, что в рыночных условиях закупки становятся одним из главных факторов успеха работы организаций, и управление рисками данной деятельности должно быть важным аспектом функционирования компании [8].
Децентрализованная модель закупок в большей степени ориентирована на контроль и необходимость соответствия требованиям, которые предъявляются к определенному виду деятельности. При этом ее конструкция не позволяет целиком раскрыть возможности, которые могут принести закупки организации. Централизованная же модель, широко внедренная в странах Западной Европы и США, предполагает реализацию возможностей и стратегических мероприятий, приводящих к повышению экономии от закупочной деятельности, что в долгосрочной перспективе более эффективно для управления рисками в данном направлении.
Литература:
- Абрамов А. А. Управление рисками в процессе закупок сырья по импорту на примере кондитерских предприятий: диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук / А. А. Абрамов. Самара, 2005.
- Доржиева Е. Д. Управление рисками в закупках // Научное сообщество студентов: междисциплинарные исследования: сб. ст. по мат. XXXI международная студенческая научно-практическая конференция № 20(31). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/20(31).pdf
- Захаров К. В. Логистика, эффективность и риски внешнеэкономических операций / К. В. Захаров, В. П. Бочарников, В. В. Липовский, А. К. Захаров, А. В. Циганок — Киев: Эльга, Ника-центр, 2004
- Азарян Е. М. Международный маркетинг / Е. М. Азарян — Студцентр, 2003. С. 202.
- Кулиш М. С. Теория развития закупочной деятельности // Проблемы экономики и менеджмента. — 2015. № 6. С.71–74.
- Федеральный закон «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» от 18.07.2011 N 223-ФЗ. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_116964/
- Шибанов А. А. Международный подход в управлении закупками как эффективный инструмент управления рисками закупочной деятельности организации // Международное публичное и частное право, — 2013. № 1. С. 19–24.
- Черкасов В. В. Проблемы риска в управленческой деятельности. — М: Рефл-Бук, 1999. С. 287.
