Данная статья описывает механизм текучести кадров, что является весьма актуальным в настоящее время. Цель исследования — определение путей и способов сокращения текучести кадров.
Ключевые слова: текучесть кадров, персонал, сотрудники, руководство, управление персоналом, минимизация расходов и затрат, коллектив, тенденции.
This article describes the mechanism of staff turnover, which is very relevant at the moment. The purpose of the study is to determine ways and means of reducing staff turnover.
Keywords: the turnover of staff, staff, staff, leadership, personnel management, minimization of costs and expenses, team trends.
Текучестью кадров в управлении персоналом признают норму, которая показывает, как часто работники приобретают и теряют работу. Другими словами, текучесть кадров показывает, как долго работники находятся на своей работе. В литературе по управлению персоналом встречается и такое название данного показателя — «индекс крутящихся дверей». Текучесть кадров принято измерять индивидуальными компаниями для всей индустрии в целом. Если работники имеют более высокое значение показателя текучести по сравнению со своими коллегами, это означает, что работники данной фирмы имеют меньший средний срок пребывания в должности, чем те же работники из другой фирмы или их коллеги. Высокий коэффициент текучести кадров вреден для деятельности фирмы, в том случае, если квалифицированные работники часто увольняются, и появляется значительное число новых кадров [3].
Существует целый ряд тенденций, когда работники уходят из фирмы. Изучив эти тенденции, можно понять, почему они уходят, и приложить усилия, чтобы предотвратить данный процесс в будущем.
Сезонная текучесть — это текучесть, когда работники увольняются со своих рабочих мест в определенный период года, например, после тяжелого периода продаж. В значительной степени это связано с теми сотрудниками, которые имеют заработную плату, большую часть которой составляют комиссионные и проценты от продаж, выполненного объёма работ. При этом такие сотрудники имеют небольшой оклад. Потому, в определенной время года, не имея возможности заработать необходимую им сумму, работники увольняются.
Внутриорганизационная текучесть — это текучесть кадров, которая связана с трудовыми перемещениями внутри фирмы. Когда менеджеры понимают, что «новобранец» хорошо себя зарекомендовал и уже показывает высокие результаты, они принимают решение о повышение данного сотрудника, освобождая тем самым рабочие места дня новичков.
Массовая текучесть — это текучесть кадров, которая является худшим исходом для любой фирмы, когда большое число работников решило сложить свои полномочия одновременно в одно и то же время. Массовая текучесть может быть связана, например, с появлением нового руководителя, с которым коллектив не смог наладить отношения, спорами о размере заработной платы, сроках её выплат, новостями в СМИ о потенциальных финансовых проблемах в той или иной отрасли [1].
Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров в вашей компании?
По данным западных психологических исследований, излишняя текучесть кадров негативно сказывается на моральном состоянии оставшихся сотрудников, на их трудовой мотивации и преданности компании. С уходом работников в трудовом коллективе разваливаются сложившиеся связи, и текучесть кадров может приобрести лавинообразный характер. В российских компаниях за последние годы часто наблюдаются такие случаи «ухода отделами». Сложившиеся рабочие коллективы, в силу схожести своей мотивации и наличия личных устоявшихся связей, предпочитают переходить в другую компанию все вместе [5].
Таким образом:
‒ текучесть персонала значительно сказывается на производительности труда не только тех сотрудников, которые имеют намерение уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей компании в целом;
‒ текучесть персонала мешает созданию эффективно работающей команды, оказывает негативное влияние на корпоративную культуру компании.
Указанные факторы могут находиться вне зоны контроля руководителей компании, но в управлении персоналом имеются определенные методы, способные свести к минимуму текучесть персонала, тем самым укрепив коллектив. Рассмотрим эти методы более подробно.
Улучшение отбора работников в компанию. Согласно данному методу, в фирму следует нанимать сотрудников, которые обладают гибкостью, способностями к обучению и могут удовлетворить потребности бизнеса с течением времени.
Общение с сотрудниками в компании. По мнению зарубежных и отечественных специалистов в области управления персоналом, нет ничего, что заставляет работников чувствовать себя более неудобно, чем «воздух секретности» вокруг бизнеса. Руководителям следует открыто говорить о бизнесе, делиться своим видением будущего компании, дать понять работникам, что они составляют неотъемлемую часть бизнес целей, как в настоящее время, так и в будущем.
Учитывать предложения коллектива. Руководству компании следует сформировать особый комитет, который будет иметь возможность обсуждать важные для коллектива вопросы и назначить представителей, которые могут прийти к управлению командой. Бесспорно, менеджеры не могут взять на себя все их предложения работников компании, но, в данном случае, более важно оказанное внимание. Помимо того, руководству следует искать пути для запуска анонимных обследований, чтобы получить «реальные» чувства работников.
Увеличение преимуществ работы в компании. Данный метод сокращения текучести кадров исходит из того, что повышение заработной платы всегда позитивно сказывается на работниках, но есть и другие возможности, которые руководители могут использовать, чтобы улучшить общее настроение на рабочих местах. К таким возможностям, например, могут относиться: предоставление различных социальных льгот, скидок и возможностей для улучшения качества жизни.
Похвалы, как метод минимизации текучести кадров, основывается на том, что сотрудники должны регулярно знать, что они являются важными членами компании. Это может быть осуществлено, например, за счёт запуска проекта «сотрудник недели», конкуренции меду работниками или усиления стимулов на решение поставленных задач. При том, важно помнить о необходимости распространения этих оценок в компании одинаково, так как в противном случае персонал фирмы может стать обиженным к «избранным».
Обучение и развитие персонала. Регулярные планы развития персонала компаний показывают, что руководство думает о своем будущем. В том случае менеджеры компании должны участвовать в регулярных встречах с членами своей команды, для того чтобы обсудить, что они думают о своей работе, своем будущем и выяснить их отношение к рабочей среде [4].
Соблюдая вышеперечисленные инструменты в организации коллектива фирмы, менеджеры и в том случае могут столкнуться с неожиданными увольнениями, которые могут нанести серьёзный урон всему бизнесу. Именно в том случае наступает момент, когда навыки ведения переговоров менеджера «вступают в игру». Как только кто-то их работников принял решение оставить своё рабочее место и менеджер чувствует, что этот работник незаменим для бизнеса, он должен использовать имеющиеся у него навыки для его сохранения.
В этом случае, важно выяснить у работника, почему он не хочет двигаться дальше в рамках компании. Он собирается на новую должность, которая слишком хороша, чтобы отказаться? Возможно, это исключительно из-за денежной составляющей или есть и другие причины? Собирается ли он бросить свою работу в целом? Менеджер должен проанализировать полученные от работника ответы и понять, что он сможет сделать, чтобы положительно повлиять на мнение сотрудника [2].
Предположим, что менеджеру всё-таки не удалось убедить работника остаться, ему следует держать связь со всеми, кто покидает компанию. Так руководство сможет получить откровенный и честный взгляд на то, как бизнес работает, и сможет обнаружить, что-то, что возможно изменить, чтобы предотвратить дальнейшие потери.
По представленной информации можно сделать вывод, что в крупных компаниях данные об имеющейся текучести кадров целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ текучести кадров можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям — ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.
При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью сотрудников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода, если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная — низкая, то в коллективе действует ряд внутренних стабилизирующих факторов, которые менеджер должен выяснить и принять соответствующие меры.
Литература:
- Абдуллина А. Д. Управление карьерой работника в современных организациях // Гуманитарные научные исследования. 2015. — № 3. — С. 32–36
- Бочкарева И. А. Проблемы управления персоналом на российских предприятиях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. — № 4. — С. 12–15
- Кафидов В. В. Управление персоналом. — М.: Академический Проект, 2018. — 144 c.
- Одегов Ю. Г. Управление человеческими ресурсами. — М.: КноРус, 2018. — 985 c.
- Фёдорова Н. В. Управление персоналом. Учебник. — М.: КноРус, 2018. — 224 c.
