Розничная торговля — стремительно развивающийся сектор, предъявляющий высокие требования как к лидерам компаний, так и к сотрудникам. Большинство работников торговых компаний должны быть готовы к более продолжительному в сравнении с другими сопоставимыми профессиями рабочему дню. Сложившееся сегодня мнение о важности карьеры в розничной торговле способствует росту рынка рабочей силы. Розничные торговцы требуют хорошо подготовленных сотрудников, и образовательные институции предлагают разнообразные курсы.
В то же время в ритейле сохраняются традиционные отношения, что обусловливает два карьерных паттерна: один в «стержне» компании, второй в его «бахроме», «Стержень» образуют занятые полный рабочий день сотрудники различных уровней, которые обычно обладают высокой квалификацией, получают соответствующую зарплату и имеют отличные перспективы продвижения по карьерной лестнице организации. Частично занятые работники до недавнего времени образовывали своего рода организационную «бахрому». Они в зависимости от имеющихся навыков могли работать на различных уровнях компании, но в отличие от стержневых сотрудников не имели возможностей повышения квалификации [3].
В процессе труда стержневые сотрудники усваивают определенные навыки и принятые установки, что делает их еще более ценными для организации. Предприниматели признают это и, для того чтобы привлечь талантливых индивидов, создают карьерные структуры, позволяющие начиная с позиции менеджера — стажера продвигаться по иерархической лестнице. Большое значение для отбора перспективных сотрудников имеют программы обучения менеджеров. Но по мере продвижения менеджера требования к его навыкам и установкам изменяются, что требует от руководства компании большей гибкости в вопросах привлечения сотрудников извне.
Аналогично и на более низком уровне супервизор магазина или руководитель группы должен хорошо разбираться в особенностях деятельности компании. Поэтому основным «источником» супервизоров являются ее сотрудники. Прямое назначение супервизора со стороны было бы воспринято как нестандартное, хотя и возможное, решение. Однако карьерный рост от супервизора до уровня менеджера требует диапазона дополнительных навыков, которые являются более важными, чем определенные индивидуальные способности. Такого рода навыки приобретаются в системе образования или кандидату необходим более широкий практический опыт. Данное требование ограничивает возможности роста от уровня супервизора и открывает дополнительные возможности карьерного роста (заместитель менеджера, менеджер магазина, высшее руководство) имеющим профессиональное образование сотрудникам, таким как стажеры или помощники менеджеров [1].
Очевидно, что зарплата в компаниях розничной торговли по крайней мере должна соответствовать общерыночному уровню. Заработная плата и возможности продвижения устанавливаются в рамках внутренней структуры персонала в соответствии с принятыми в компании требованиями. В то же время во многих компаниях существуют препятствующие продвижению входные барьеры (например, в отношении женщин).
Установки относительно персонала и потребителей — часть этоса (этические воззрения, дух, характер) организации, под которым понимаются преобладающие представления или коллективное понимание движущих заинтересованными в ее деятельности группами сил. Сильный этос компании может быть важной составляющей репутации компании. Этос компании определяет ее подход к продажам и стратегии. Например, в сетевой компании могут превалировать определенные представления относительно цен, местоположения, товаров и т. д., когда она фокусируется на поддержании и развитии доли рынка и прибыльности. В то же время многие независимые ритейлоры стремятся к сохранению размеров организации и обслуживанию ориентирующихся на низкие цены потребителей. Таким образом, этос компании оказывает существенное воздействие на действия розничного торговца, включая управление персоналом [5].
Розничным торговцам необходим скорее долгосрочный подход к рабочей силе, нежели случайный временный труд. Краткосрочные контракты оставляют менеджеру относительную свободу определения уровня занятости, но они отнюдь не способствуют проявлениям энтузиазма и усердия со стороны работников, что создает определенные проблемы. Предположим, что политика розничной компании предполагает варьирование численности персонала в соответствии с текущими потребностями (причем ей отдается приоритет перед такими практическими проблемами, как размеры заработанной платы). В то же время менеджерам вменяется в обязанности сокращение издержек доставки розничного предложения (магазин, мерчандайзинг и другие выгоды). Но потребители ожидают от компании определенных экспертных знаний персонала и качества сервиса. Решение может состоять в том, чтобы использовать для сокращения разрывов в спросе на услуги частично занятый и временный персонал.
Литература:
- Гребнев А. И. Экономика торгового предприятия. Учебник. — М.: Экономика, 2016.
- Дашков А. П., Памбухчиянц В. К. Коммерция и технология торговли. — М.: Дашков и Ко, 2015. — 700 с.
- Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — М: Финансы и статистика, 2014. — 576с.
- Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. Учеб. Для вузов. — 4-е изд., пераб. и доп. — Мн.:Выш. шк.,2016.
- http://www.science-education.ru/ru/article/view?id=19748 (дата обращения: 14.11.2018).
