В статье рассматриваются основные направления бизнес-процессов газораспределительных предприятий, особенности развития газовой отрасли, сформулированы основные направления дальнейшего развития предприятий, пути совершенствования управления.
Ключевые слова: ISO, газовое оборудование, группа услуг, работа, служба, логистический конвейер, полная автоматизация, рабочая группа, оказание услуг, газификация.
The article discusses the main directions of business processes of gas distribution enterprises, features of the development of the gas industry, formulates the main directions for the further development of enterprises, ways to improve management.
Keywords: ISO, gas equipment, service group, work, service, logistic conveyor, full automation, working group, provision of services, gasification.
В настоящее время в большинстве стран гарантией качества считается работа компании по стандартам ISO 9001. Подтверждением безупречной организации бизнес-процесса в фирме на всех его стадиях — от заказа до послепродажного обслуживания — является сертификация по ISO 9001. Сертификация гарантирует, что компания хорошо организована, в ней четко распределены обязанности, процедуры, соблюдается технология работы, имеются оперативные инструкции, документированные и известные всему персоналу, процедура контроля выполняемых работ и, конечно, профессиональный и хорошо обученный персонал, способный выполнять свою работу качественно и в срок.
Чтобы привести организацию к данным международным стандартам необходимо начать с оптимизации бизнес-процессов. Рассмотрим два основных варианта организационной модели работы организации.
В первом варианте заложен один из принципов логистического конвейера или процессного подхода. При этом варианте услуга или товар на своем пути к клиенту проходит через руки нескольких специалистов, каждый из которых выполняет определенную функцию, например, бухгалтерскую. В данной службе реализован процессный подход — сначала одним сотрудником выписывается счет на услугу, другим бухгалтером принимается платеж (наличный или безналичный), третьим специалистом — выдается товар на складе, четвертый контролирует дебиторскую задолженность и т. д. Все эти операции выполняются для всех видов товаров и услуг, и работ.
Во втором варианте, который еще называется системным подходом, организация разбивается на отделы или службы в соответствии с определенными группами услуг, например, Служба домовых сетей обслуживает газовое оборудование в домах, Служба подземметаллзащиты занимается только защитой газопроводов и т. д. В каждой службе есть свой работник, который производит расчет сметы (сметчик), другой специалист занимается формированием акта выполненных работ и прочей бухгалтерской отчетностью, рабочие с мастерами выполняют работы определенной группы услуг по прейскуранту, руководитель отдела осуществляет контроль задолженности и выполнения обязательств по договорам и т. д.
В основе первого варианта лежит процессный подход к управлению предприятием, получивший широкое распространение во всех отраслях экономики. В связи с тем, что сотрудник фокусируется на своем конкретном участке работы, повышается его профессиональный уровень, он более быстро и эффективно выполняет возложенные на него обязанности. В литературе по логистике встречаются мнения, что при этом сотрудника не интересуют общие цели отдела или организации, и при возникновении проблем, он может их решать в ущерб другим. Здесь необходимо перевести данный недостаток в плоскость управления и мотивации персонала, заинтересовав его конечным результатом.
Второй вариант позволяет сотрудникам конкретной службы более глубоко знать специфику оказания определенной группы услуг или товара и более четко отслеживать пожелания клиентов. К недостатку необходимо отнести параллельную работу служб. Отсутствие координирующего центра оборачивается упущенными возможностями в вопросах формирования материальных запасов, оптимизации перемещения персонала на объекты, борьбу с дебиторами ведет руководитель каждой службы отдельно, иногда ставя приоритет возврата задолженности по своим договорам в ущерб другим службам, этим пользуются недобросовестные заказчики и т. д.
При выборе модели функционирования предприятия готовых рецептов не существует. Именно поэтому могут сосуществовать на различных уровнях два варианта.
В трудах по логистике при выборе варианта делается акцент на ассортимент услуг и товаров фирмы.
Газораспределительные организации постоянно оказывает набор услуг, спрос на которые не зависит от типа клиента (большой он или маленький), поэтому основной задачей специалистов по логистике является поддержание оптимального уровня необходимых страховых запасов(например, трубопроводов, задвижек и прочего), планирование и осуществление в срок заказов, например, по ремонту газового оборудования, выполнение аварийных заявок и т. д.
Основной акцент деятельности газораспределительных организаций ставится на безаварийную и безопасную эксплуатацию газовых сетей и объектов, т. е. на бесперебойную работу логистического конвейера, что требует создания процессной модели работы отделов по оказанию услуг.
При внедрении процессного метода для организации бизнес-процессов необходимо определиться с тем, кто будет координировать и создавать регламенты для исполнителей.
Если использовать для бизнеса правило 80/20, то окажется, что 80 % затраченного времени приходится на процесс ожидания завершения определенных этапов работ в других отделах и только 20 % на выполнение конкретных заданий.
Допустим, производственный отдел разработает технологическую карту на монтажные работы и удвоит скорость выполнения этих работ, то общий выигрыш в данном бизнес-процессе будет всего 10 %. А если учесть, что бухгалтерия или сметный отдел не сможет рассчитать затраты и выставить вовремя счет на оплату, то выигрыш в одном месте может быть сведен к нулю.
В итоге, напрашивается вывод, что необходимо оптимизировать бизнес-процесс в целом, учитывая противоречивые интересы различных структурных подразделений и их руководителей, а это может сделать только специальная структура по управлению качеством, подчиненная напрямую Генеральному директору и использующая современный метод BPM (Business Process Management — технология управления бизнес-процессами).
Создание новой структуры по управлению и аудиту качеством и логистикой бизнес-процессов может быть длительным и кропотливым процессом. На первом этапе можно обойтись рабочей группой с привлечением высокопрофессиональных специалистов из разных подразделений. Эта группа в кратчайшие сроки должна доказать необходимость перемен и право на свое существование с оформлением в отдельную структуру.
ПРИМЕР ВНЕДРЕНИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «КАЛИНИНГРАДГАЗИФИКАЦИЯ»
В ОАО «Калининградгазификации» начата кропотливая работа по унификации основных бизнес-процессов.
Для этого была создана рабочая группа из представителей сотрудников производственно-технического отдела, финансовой службы и информационно-аналитического отдела и внешних консультантов.
Были выбраны следующие приоритетные направления:
- Газификация различных объектов (котельные, промышленные предприятия, жилые дома) с полным технологическим циклом от появления клиента в организации до пуска газа в объект.
- Организация проведения капитального ремонта.
- Оказание услуг по обслуживанию внутридомового газового оборудования (планового ТО или по ремонтным заявкам).
- Проведение обследования состояния газовых объектов.
- Прием и выполнение аварийных заявок.
Рассмотрим технологию внедрения процессного метода на примере бизнес-процесса «Газификация объекта».
Для описания бизнес-процессов используются различные программные продукты. Наша организация находится в стадии их выбора и тестирования.
Был проведен анализ процесса газификации объектов. В итоге у нас всплыли всплыли следующее проблемы:
− отсутствие единого понимания требований к документации у технических, юридических и финансовых служб, список необходимых документов для газификации достигал 26 наименований, часть которых специалисты нашей организации требовали необоснованно;
− в каждом филиале своя технология «хождения клиентов по мукам», связанная с неодинаковым структурным составом филиала;
− в ряде подразделений отсутствуют специалисты по определенным этапам газификации или они есть, но их профессиональные качества оставляют желать лучшего и т. д.
Для решения этих задач возникла необходимость в проведении оптимизации процесса, в частности газификации. Были созданы новые схемы бизнес-процесса, учитывающие интересы заказчиков (клиентов) и служб организации, расписаны сценарии для конкретных вариантов газификации (частных лиц или организаций, газовых котельных или технологического оборудования). В итоге удалось сократить число документов в некоторых случаях до 2–3 наименований, требования стали более дифференцированными и создали условия для создания «Единого окна».
ОТ СХЕМЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА К ПОЛНОЙ АВТОМАТИЗАЦИИ
После оптимизации процесса необходима полная автоматизация всех этапов создания, печати, согласования и контроля входных и выходных документов, участвующих в процессе. Данная проблема постепенно решается на базе комплексной информационной системы «Gazgaide». Уже решены задачи автоматизированного создания следующих документов и этапов работ:
- Создание и подача заявки на газификацию.
- Разработка ситуационного плана на основе геоилогической системы «Gazgaide-ГИС». Проработка вопросов необходимости реконструкции сетей и объектов газоснабжения с возможностью занесения их на отдельный слой в схеме.
- Выдача технических условий и контроль их сроков действия.
- Формирование договора на комплекс услуг, связанных с газификацией (проектирование, строительство, пуско-наладочные работы)
- Контроль платежей за данные виды услуг.
- Процесс согласования и визирования документов.
- Формирование актов на пуск газа, отключение приборов и пр.
После данных этапов преобразования бизнес-процесса по газификации объектов напрашивается вывод о необходимости создания для ГРО единого корпоративного «Стандарта описания, регламентации и аудита бизнес-процессов». Данный стандарт должен распространяться на все отделы, службы и подразделения ОАО «Калининградгазификация» и применяться ко всем операциям в фирме. Состав данного документа невозможно описать в объеме данной статьи. Именно этот документ должен стать главным предлогом, на котором будет построена качественно новое предприятие, отвечающее современным требования жесткой конкурентной борьбы, возрастания риска техногенных катастроф, повышения эффективности работы персонала, оптимизации использования финансовых и материальных ресурсов.
Сегодня на рынке оказания услуг, связанных с газораспределением, отсутствует жесткая конкуренция. Но по мере повышения рентабельности данного бизнеса, с появлением серьезных управляющих компаний в сфере ЖКХ, крупных игроков по торговле и сервисному обслуживанию газового оборудования, со вступлением России в ВТО многие газораспределительные организации столкнутся с тем, что их исконный бизнес незаметно будет захвачен и поделен различными мелкими и крупными фирмами. Единственный путь выживания — это максимально приблизиться к воплощению в жизнь правил 7R (оказать нужному потребителю нужную услугу нужного качества в нужном количестве в нужное время в нужном месте и с нужными издержками). Другого пути у газовых предприятий нет.
Литература:
- Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие / Л. Л. Ермолович [и др.]; под общ. ред. Л. Л. Ермолович — Минск: Соврем. шк., 2008.
- Анализ хозяйственной деятельности: учеб. — метод. комплекс для студ. / сост. и общ. ред. С. Л. Аноп — Новополоцк: ПГУ, 2007.
- Устав ОАО «Калининградгазификация»
- Агафонова, И. П. Проблемы организации производства в России и за рубежом. / И. П. Агафонова. — М.: Новое знание, 2008. — 423 с.
- Волкова, К. А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. / К. А. Волкова. — М.: Новое знание, 2004. — 256 с.
