Ключевые слова: кадровый резерв, компания, система работы, вакантная должность.
В современных условиях работа с кадровым резервом — это одно из важнейших направлений в совершенствовании системы управления персоналом. Создание четкой системы формирования кадрового резерва необходимо каждой организации.
Во всех сферах деятельности наблюдаются тенденции к интеграции. Создаются большие объединенные компании, что увеличивает потребность в квалифицированных менеджерах, которые будут уметь управлять отделами и направлениями деятельности.
Для компаний, не готовых изменить систему управления, возможны встречи с тревожными для руководителей тенденциями, которые могут привести к негативным для компании последствиям. Изменение качественного состава претендентов на должности менеджеров и специалистов приводит рынок в упадок. Для подбора высококвалифицированных специалистов все чаще применяются такие редкие методы, как «headhunting». На данный момент этот метод используется в основном для подбора персонала на управляющие должности. Но, если не поменять систему работы с персоналом определенным образом, то подбор таким же способом и рабочего персонала станет неизбежным. Необходимо ввести систему построения кадрового резерва в организации и систематически работать с ним.
Например, в западных компаниях в данном вопросе все протекает положительно. Здесь продвижение работников по карьерной лестнице — часть кадровой политики и общей стратегии организации. В отечественных компаниях только начали постепенно внедрять некоторые части системы работы с кадровым резервом. [2]
Но понятие формирования кадрового резерва для России — это не нечто новое, в советские времена работа с кадровым резервом отмечалась в форме ежегодной отчетности. На сегодняшний день, определенно можно сказать, что систематическая, направленная работа с кадровым резервом не проводится. Поскольку работники, находящиеся в резерве, отнюдь не всегда имеют возможность занять ту должность, в резерве на которую они находятся многие годы, можно сделать вывод, что работа с кадровым резервом носит только декларативный характер.
Опишем несколько причин, обуславливающие управление кадровым резервом в крупных российских организациях. Первая из них — борьба за высококвалифицированных менеджеров между компаниями, которая может привести к несвоевременному замещению вакантной должности при возможности увольнения действующего сотрудника.
Компаниям необходимы тщательно и качественно подготовленные кадры, которые смогли бы при необходимости брать на себя функции профессий смежных направлений. В этом заключается смысл создания кадрового резерва предприятия. [1]
Подбор и адаптация работников значительно увеличивает затраты организации. Квалифицированные резервные специалисты позволяют снизить их. Необходима система инвестиций в обучение, переквалификацию, развитие персонала. Это закрепит работников на предприятии и повысит их нематериальную мотивацию. При возникновении непредвиденных обстоятельств (таких, как болезнь ключевого сотрудника, внеплановый отпуск) подготовленный кадровый резерв снижает риски организации.
Вся система работы с кадровым резервом условно делится на четыре этапа. Систему работы с кадровым резервом можно построить, адаптируя и изменяя цели и задачи организации, в зависимости от ситуации на рынке, денежными возможностями предприятия и стратегией его развития.
Отметим, что система, предложенная ниже, представляет обобщенные рекомендации. При непосредственном внедрении в конкретную компанию системы работы с кадровым резервом, в нее необходимо вносить системные изменения и соответствующие дополнения. Необходимо расширить некоторые разделы или свести их к минимуму.
Компания может потерпеть материальные а также моральные потери, если не обратит внимание на то, что получить ожидаемый эффект и построить целенаправленную целостную систему работы с резервом, возможно только при внедрении каждого из представленных пунктов, без исключения.
1 этап. Задача первого этапа состоит в построении эффективной системы работы с работниками, находящимися в резерве. Она включает в себя определение потребности в замещении вакантных должностей на определенный период времени и планирование принципов отбора персонала в резерве. Необходимо обратить внимание на то, что период планирования может иметь разную продолжительность. В крупных компаниях она варьируется в пределах 1–5 лет; в компаниях поменьше — 1–3 года.
2 этап. Разрабатывается система конкурсного отбора на вакантные должности. Конкурс может проходить среди привлекаемых извне специалистов и среди сотрудников организации. Выбор зависит от потребности компании в данный момент.
3 этап. Это наиболее сложный этап. Здесь ставится задача обучения претендентов, развития их профессиональных знаний и умений, которые будут необходимы им в занимаемой в будущем должности для плодотворной работы. На третьем этапе оценивается эффективность работы с кадровым резервом предприятия. Подготовка резервных кадров обуславливается разработкой программы корпоративного образования. Она включает в себя различное обучение и переобучение, такое, как тренинги, семинары, стажировки, конференции, обучение по программам высшего образования и другое.
4 этап. Завершающий этап системы. Он направлен на практическое обучение резервных кадров. Приобретение практического опыта работы по занимаемой в перспективе должности — это система проверки работников, находящихся в резерве. [3]
Четвертый этап включает в себя замещение сотрудника при его отсутствии, что позволяет резервному работнику получить опыт общения и управления коллегами и подчиненными замещаемого сотрудника. Вскоре после прохождения различных видов подготовки, работник, претендующий на вакантную должность, должен справляться с должностными обязанностями замещаемого и выполнять его работу в течение продолжительного времени.
Работа с кадровым резервом обеспечивает компании квалифицированным персоналом в соответствии с настоящими и будущими потребностями при расширении деятельности и ротации кадров. Она носит системный, плановый и целенаправленный характер. Также обеспечивает полноценную подготовку персонала, находящегося в кадровом резерве, к эффективной деятельности.
Литература:
- Афонин А. С. Основы мотивации труда: Учебное пособие / А. С. Афонин — К.: ПРИОР, 2016. — 324 с.
- Герчикова В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2013. — 567 с.
- Волкова О. И. Экономика оплаты труда. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 424 с.
