Рекрутинг как важнейший этап в системе управления персоналом



Актуальность данной темы обусловлена тем, что в условиях развивающейся рыночной экономики в России эффективность деятельности предприятий зависит от качества человеческих ресурсов, поэтому технологии рекрутинга имеют серьезное влияние на достижение конечных целей и миссии организации. Основной целью рекрутинга является своевременное обеспечение организации эффективно работающим персоналом в необходимом количестве для достижения стратегических и тактических целей предприятия. В связи с этим возникает потребность создания и реализации в организациях инновационных и эффективных технологий отбора, подбора и найма персонала. Такие технологии создаются с учетом как внешних (состояние экономики в стране и мире, ситуация на рынке труда и другие), так и внутренних (периоды жизненного цикла фирмы, ее позиции в отрасли и другие) факторов. Отбор новых эффективных сотрудников закладывает фундамент будущего успеха компании.

Цель исследования заключается в анализе проблем и их решений в функционирующей системе рекрутинга.

Ключевые слова: рекрутинг, подбор персонала, исследование, офис продаж, эффективность, мероприятия, качество.

Теоретической основой работы послужили труды по теме кадрового менеджмента и рекрутинга персонала в организациях, таких российских и зарубежных авторов, как Т.Ю Базаров, В. В. Жариков, А. Я. Кибанов, Т. Е. Шевченко, Г. Робертс и др.

Нормативно-правовой основой данной работы послужили Конституция Российской Федерации, Трудовой кодекс Российской Федерации, а также федеральные законы.

1 Понятие и сущность рекрутинга

В настоящее время во всем мире активно развиваются рыночные отношения, в связи с этим в России очень популярно внедрение западных механизмов ведения бизнеса. Для Российской Федерации и стран ближнего зарубежья рекрутинг является относительно новой технологией управления человеческими ресурсами.

Рекрутинг (рекрумент) — деятельность, направленная на закрытие вакантных рабочих мест компетентными специалистами, соответствующими своими профессиональными и личными качествами требованиям заказчика. Рекрутинг (в переводе с английского «recruiter» — агент по найму кадров) представляет собой деятельность по подбору кандидатов на имеющиеся вакансии. Рекрутинг является одним из важнейших направлений управления персоналом. Зачастую организации отдают Рекрутинг на аутсорсинг. Одной из форм поиска необходимых специалистов для организации является обращение в специализированное рекрутинговое агентство по найму персонала [10]. В тоже время, такой способ имеет преимущества в виде экономии рабочего времени, возможности вербовки «трудных» специалистов, конфиденциальности поиска, гарантии бесплатной замены специалиста и др. Публикация объявления в СМИ один из самых дорогостоящих видов подбора персонала.

Существует несколько типов рекрутеров. Но, несмотря на различия в целях и методах деятельности, механизм и психология рекрутинга во всех случаях схожи. Выделяют следующие типы рекрутеров:

1) корпоративные (внутренние) рекрутеры;

2) временные сторонние рекрутеры;

3) постоянные сторонние рекрутеры.

К основным чертам профессионального рекрутера относят следующие: навык исчерпывающе информировать кандидатов; активность при поиске кандидатов; учет запросов работодателей и интересов соискателей; знание отрасли, в которой ведет свою деятельность; наличие навыков продаж; наличие знаний о методах отбора персонала; корректность; логичность в последовательности изложения мыслей, умение ценить время кандидатов, а также умение своевременно и корректно дать обратную связь. Эта профессия достаточно новая для нашей страны, естественно, она будет развиваться, и требования будут изменяться, со временем в чем-то качественно преобразовываться, а в какой-то степени ужесточаться.

Причиной существования рекрутинга является постоянный дефицит в квалифицированных специалистах.

2 Основные виды, источники и методы подбора персонала

Любая компания ежедневно испытывает потребность в квалифицированном персонале. Необходимость привлечения персонала в организации предполагает: выработку методов и стратегии привлечения, которая обеспечила бы слаженность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор наиболее подходящего варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации сотрудников и перспектив карьерного роста; осуществление практических движений по привлечению персонала. Виды достоинства и недостатки каждого источника привлечения персонала, представлены в таблице 1.

Эффективность источников привлечения персонала отражена на рисунке 1

Рис. 1. Эффективность источников привлечения персонала

На основании рисунка 1 следует сделать вывод о том, что самым эффективным способом привлечь нового сотрудника в компанию является телефонный звонок человеку, разместившему объявление на сайте о поиске работы.

Таблица 1

Виды, достоинства инедостатки источников привлечения персонала

Внутренний источник	Внешний источник
Виды источников привлечения персонала
1. Объявление о найме в средствах информации фирмы. 2. Просмотр картотеки личного состава кадров. 3. Опрос родственников и знакомых. Запрос рекомендаций у сотрудников. 4. Альтернативы найму — изменение трудовых отношений путем: сверхурочной работы; совмещения должностей; временного найма кадров; переноса отпусков; многосменного режима работ.	1.Объявления в средствах массовой информации. 2.Вербовка. 3.Компьютеризированные службы подбора работников (Internet-технологии). 4.Биржа труда 5.Рекрутерские фирмы, агентства. 6.Использование ярмарок, выставок, фестивалей для распространения информации о вакансиях. 7. Наем студентов во время каникул. 8.Профориентация учащихся колледжей, вузов, школ. 9.Лизинг персонала. 10.Лица, сами обратившиеся в организацию в поисках работы.
Достоинства
1.Снижение затрат на привлечение персонала. 2.Более полная информация о возможностях кандидата. 3. Наглядное развитие карьеры. 4.Меньший срок поиска претендентов. 5.Появление шансов для служебного роста. 6.Повышение степени привязанности к организации. 7.Улучшение социально психологического климата на производстве. 8.Претендентов на должность хорошо знают в организации. 9.Претендент на должность знает данную организацию 10.Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). 11.Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. 12.Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. 13.«Прозрачность» кадровой политики.	1.Большой выбор кандидатов. 2.Возможность появления новых идей и приемов работы. 3.Меньшая психологическая напряженность в коллективе. 4.Удовлетворение количественной потребности в персонале. 5.Более широкие возможности выбора. 6.Появление новых импульсов для развития организации. 7.Новый человек, как правило, легко добивается признания. 8.Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. 9.Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации
14.Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. 15.Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. 16.Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. 17.Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). 18.Решается проблема занятости собственных кадров. 19.Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.
Недостатки
1.Угроза возникновения психологической напряженности в коллективе. 2.Меньший выбор кандидатов. Меньшая активность (недостатки организации менее заметны, привычны). «Семейственность», отсюда застой идей. 3.Может возникнуть количественная потребность в персонале на освобождающемся рабочем месте. 4.Ограничение возможности для выбора кадров. 5.Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. 6.Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. 7.Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. 8.Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. 9.Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. 10.Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами	1.Большие затраты на привлечение персонала. 2.Большой срок поиска. Длительный период адаптации кандидата. 3.Отсутствие полной информации о возможностях кадров. 4.Возможность ухудшения рабочего климата — «обида» среди давно работающих. 5.Более высокие затраты на привлечение кадров. 6.Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. 7.Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих сотрудников 8.Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. 9.Плохое знание организации. 10.Длительный период адаптации. 11.Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. 12.Нового работника плохо знают в организации

Составлено автором по [24].

Набор персонала — массовое привлечение сотрудников в какую-либо организацию, с целью создания надежного необходимого резерва кандидатов на замещение вакантных мест. В процессе набора и создания кадрового резерва для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах [6].

Для привлечения потенциальных кандидатов необходимо предпринять следующие шаги:

а) анализ рынка труда и уровня заработной платы;

б) принятие взвешенного решения, о том, какой уровень оплаты может предложить организация для каждой вакантной должности;

в) принять решение о том, какие дополнительные льготы и мотивационные программы организация может предложить для привлечения высококвалифицированного персонала;

г) выбор наиболее эффективного канала распространения рекламного объявления в средствах массовой информации, специальные стенды и др.;

д) составление грамотного текста рекламного объявления. В тексте рекламного объявления должно быть четко указано: наименование вакантной должности, требования к потенциальным кандидатам (критерии отбора), информация, призванная заинтересовать, привлечь потенциальных кандидатов (условия труда, уровень зарплаты, льготы, сведения об организации и др.) [16].

Источники привлечения персонала делятся на внешних и внутренних. Имеется сильная градация источников привлечения персонала по степени эффективности. Самым эффективным источником привлечения персонала являются рекомендации друзей и родственников, а также рекомендации кадровых агентств, как показывает практика [3].

При подборе персонала анализируют деловые и личностные качества работника на предмет соответствия требованиями рабочего места.

Экономическая эффективность организации имеет прямую зависимость от качества подбора и рациональной расстановки персонала. Расстановка основывается на принципах соответствия, перспективности и сменяемости.

Принцип соответствия подразумевает пропорциональность нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

− установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

− определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;

− возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

− состояние здоровья.

Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

− равномерная и полная загруженность работников всех подразделений компании;

− использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией;

− обучение сотрудников навыкам овладения смежными профессиями;

− учет количественных и качественных результатов работы каждого сотрудника.

Основной целью подбора и рациональной расстановки персонала является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Под отбором персонала подразумевают анализ личностных и профессиональных качеств работника на предмет соответствия требованиям конкретного рабочего места или должности. Отбор персонала предусматривает выбор наиболее подходящего кандидата из совокупности претендентов.

Важно уметь четко отличать отбор персонала от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом общепринятых требований для всех видов деятельности. При подборе — осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, навыки, стаж и способности [4].

Выделяют шесть ступеней в процессе отбора и оценки персонала, который включает в себя:

1. Определение потребности компании в персонале, с учетом основных целей организации.
2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.
3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.
4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор наиболее эффективных методов привлечения подходящих кандидатов.
5. Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.
6. Обеспечение наиболее благоприятных условий для адаптации новых сотрудников в организации.

Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен работать в совокупности со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом.

Основной принцип подбора и расстановки кадров: «Нужный человек, на нужном месте, в нужное время. Необходим комплексный подход к отбору сотрудников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации. В процессе управления организацией, должен выполняться ряд определенных условий, для эффективного включения системы отбора кадров.

Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться отдельно, как прямой поиск подходящего человека для выполнения конкретной работы. Поиск и отбор персонала должны тесно взаимодействовать с философией и практикой управления и с содержанием программ, реализуемых в сфере управления персоналом [7].

То, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации, необходимо принимать во внимание, помимо профессиональной компетентности кандидатов. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения в коллективе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.

Рассмотрим основные методы оценки деловых качеств персонала.

Собеседование как метод оценки кандидатов, в настоящее время является самым популярным и широко применяемым. Чаще всего количество собеседований разных уровней зависит от значения вакантной должности в компании, на которую претендует кандидат.

Следующим по популярности методом является анкетирование. Этот метод удобен для обработки и может быть рассчитан на любое определенное количество времени. Анкеты могут быть как широко, так и узконаправленными. Без применения анкет практически невозможно помочь сотруднику в период адаптации.

Тесты также являются самыми известными и распространенными из оценочных процедур. Тестирования необходимы для оценки психологических факторов сотрудника, анализа уровня интеллекта и эмоциональной устойчивости. Серьезным ограничением применения тестов является то, что они очень плохо измеряют сложные факторы, такие как, лидерство, инновационность, открытость к обучению, нацеленность на результат и умение добиваться поставленных целей. Тесты чаще всего применяются для оценки сотрудников, требований к которым немного, и они формальны. При оценке персонала, занимающего руководящие должности, тесты не применимы, либо используются только как второстепенные и дополнительные инструменты, так как их точность оценки совершенно несопоставима с необходимым уровнем достоверности и надежности информации при принятии управленческих решений на высшем уровне [25].

Игротехнический способ — это достаточно сложный метод оценки персонала. Он основывается на управленческой концепции В. К. Тарасова, со строго регламентированными игровыми имитационными процедурами и на базе организационно-деятельностных игр.

Еще один, довольно распространенный метод, это способ ситуационного моделирования. Это технология, ориентированная на решение задач отбора в условиях политической, социально-психологической и социально-экономической нестабильности [3].

Ассессмент-центр (центр оценки) представляет собой оценку компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. На первый взгляд данный метод очень похож на тренинг — участникам предлагаются деловые игры, решения кейсов и заданий, но их цель — вовсе не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить сильные и слабые профессиональные и личностные качества. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он внимательно, до мельчайших подробностей, фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции. Высокая точность оценок в ассессмент-центре обеспечивается целым комплексом процедур. Игровые задания точно разработаны под определенные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации. На оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что увеличивает шансы наблюдателей оценить реальный уровень развития, у каждого участника в разных заданиях. После каждого из заданий наблюдатели (эксперты) меняются оцениваемыми сотрудниками, что значительно уменьшает действие субъективных факторов. Кроме того, игровые ситуации применяются разных форматов, например, групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания. Можно сделать вывод, что именно в этом методе созданы условия, для того чтобы у каждого участника были максимальные возможности, чтобы проявить себя.

К нетрадиционным методам можно отнести детектор лжи (полиграф); алкогольный и наркотический тесты, основанные на анализе мочи и крови и др.

Важно определить критерии для каждого вакантного места, на основании которых буду приниматься управленческие решения.

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования: валидность, полнота, надежность, необходимость и достаточность критериев. При принятии решения важно адекватно оценивать ситуацию, и контролировать соответствие выбора определенного кандидата совокупности имеющихся критериев. Результаты, полученные в ходе отбора, должны быть полноценными и достоверными.

Обычно требования к кандидату со стороны организации связаны со следующими характеристиками (критериями):

− пол и возраст кандидата. Например, на должность секретаря чаще всего приглашают женщин в возрасте до 30 лет, а на высшие управленческие должности мужчин в возрасте от 28 до 42 лет;

− демографические характеристики, например место проживания, семейное положение, наличие иждивенцев;

− образование;

− специальные навыки (владение иностранным языком, знание определенных компьютерных программ и др.);

− опыт работы;

− отсутствие медицинских противопоказаний;

− психологические характеристики личности;

− деловые и моральные качества (ответственность, инициативность, настойчивость, честность и др.).

Для принятия взвешенных и обоснованных управленческих решений, необходимо руководствоваться системой оценки персонала. Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:

− она должна быть объективной и полноценной;

− она должна опираться на разработанную систему критериев;

− она должна способствовать принятию взвешенных и обоснованных решений;

− она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом [23].

Отбор кандидатов заканчивается трудоустройством на работу наиболее подходящего человека.

Работники службы управления персонала анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора. Коэффициент отбора равен частному количества отобранных желающих и количества желающих, из которых осуществляется выбор.

Необходимо учитывать обоснованность и достоверность принятых критериев отбора. На практике встречаются случаи, когда метод отбора может сам по себе быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче: измерять не то, что требуется в данном случае. Обоснованность — это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу [27]. Соответствие метода отбора каким-то конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей последующей работе.

Технология отбора персонала состоит из следующих этапов:

− предварительное интервью;

− заполнение бланка заявления и анкеты;

− тестирование;

− диагностическое интервью (собеседование);

− проверка рекомендаций и послужного списка;

− медицинское обследование;

− принятие окончательного решения [10].

После принятия положительного решения о приеме на работу, кадровая служба организации должна юридически закрепить те отношения, которые устанавливаются между сотрудником и организацией-работодателем:

− подготовка и подписание трудового договора или контракта;

− издание приказа о зачислении на работу.

Трудовой договор (контракт) — это документальное соглашение между работником и работодателем о соблюдении следующих условий:

− работник дает согласие выполнять определенную работу в определенной должности в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка организации.

− работодатель дает согласие выплачивать работнику четко оговоренную компенсацию (заработную плату, льготы) и обеспечивать условия труда, соответствующие трудовому законодательству, коллективному договору (если таковой имеет место быть) или соглашению между сторонами.

Содержание любого договора, и трудового, в частности, составляют его условия. Именно они четко определяют права и обязанности сторон. Рабочий контракт должен включать в себя:

− место работы с указанием подразделения, отдела, филиала организации, в котором должна осуществляться трудовая деятельность работника;

− перечень трудовых функции, с указанием должности;

− продолжительность испытательного срока, если таковой имеет место быть. Компания вправе устанавливать испытательный срок для новых работников в соответствии с ТК РФ для того, чтобы убедиться, что они справляются с порученной работой. Продолжительность испытательного срока должна отражаться в контракте и в приказе о зачислении на должность. Длительность испытательного срока обычно составляет 2–3 месяца. Если руководство не удовлетворено работой кандидата, то договор с ним может быть расторгнут до окончания испытательного срока без выплаты компенсации и без одобрения профсоюза. Такое решение об увольнении работник вправе обжаловать через суд;

− размер зарплаты и дополнительные льготы (бонусы/премии, оплата медицинской страховки, оплата проезда, питание на работе и т. п.).

− дата начала действия контракта (договора) и дата его окончания, если это контракт на фиксированный период.

− рабочие часы и отпуска (продолжительность рабочего дня, время начала и окончания работы, время и продолжительность обеденного и других регламентированных перерывов, продолжительность очередного отпуска и др.).

При трудоустройстве необходимо учитывать все требования трудового законодательства РФ для обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

3 Влияние системы рекрутинга на эффективность деятельности организации

Оценка качества найма (продуктивности работы нанятых сотрудников и коэффициента их удержания) — это один из важнейших этапов, которые может предпринять рекрутер в ходе своей деятельности. Этот показатель позволяет доказать высокую эффективность работы рекрутинговой команды и улучшить процесс рекрутинга в целом [5].

Тем не менее, многие специалисты отдела рекрутинга испытывают трудности, при попытках доказать экономический эффект от вычисления и оценки качества найма. Существует мнение, что качество найма не поддается измерению, а его влияние на общую эффективность предприятия сомнительно.

Исследования Boston Consulting Group показывают, что по влиянию на прибыль и выручку, подбор персонала оказался приоритетным направлением деятельности для бизнеса из всех функций управления персоналом. Разница ощутима, когда организация нанимает первоклассного специалиста. Новый продукт быстрее внедряется на рынок, в некоторых случаях, один новый сотрудник, привлеченный в компанию, может создать огромную часть инноваций и новых продуктов, которые будут стоить миллионы для компании. Если присутствует хороший набор навыков у рекрутера, есть вероятность наладить собственные методы подбора, чтобы успешно подбирать разных дорогостоящих сотрудников и инноваторов для своей организации.

Рекрутер первое, а в некоторых случаях единственное контактное лицо компании для кандидатов. Соответственно именно он представляет компанию, поддерживает ее имидж, обращаясь с кандидатами как с клиентами. Как «Посланник бренда», именно рекрутер несет ответственность за распространение информации в СМИ обо всех факторах, которые делают компанию прекрасным местом для работы.

1) Положительная динамика общей продуктивности, вызванная привлечением новых сотрудников.

Подбор новых сотрудников — это дорогой и длительный процесс, поэтому при замене одного среднего сотрудника на другого сотрудника такого же уровня и квалификации компания ничего не выигрывает. Если же новый сотрудник будет работать значительно эффективнее (например, за счет опыта или дополнительных знаний), он сможет внести значительный вклад в развитие бизнеса. Поэтому необходимо сравнивать показатели продуктивности работы компании до и после принятия в штат нового сотрудника. Повышенная продуктивность работы новых сотрудников доказывает, что компания имеет значительное конкурентное преимущество на рынке талантов. Если в результате рекрутинговых мероприятий удается нанять новатора, показатель, безусловно, будет расти. Данный показатель приобрел наименование «качество кадров», в тоже время более точный термин — «показатель увеличения производительности труда». Чем дольше сотрудник работает в организации, тем больше пользы он приносит, исходя из этого, к этой категории относится и процент удержания работников. Чтобы убедиться в том, что показатель увеличения производительности труда и доля удержания персонала и дальше будут высоки, необходимо разработать такие критерии отбора кандидатов, которые позволили бы нанять еще несколько талантливых сотрудников, не склонных к смене места работы.

2) Процент неудач новых сотрудников и оценка причиненного ущерба их деятельностью.

В случае неудачи все крупные бизнес-процессы подвергаются анализу и модернизации, однако рекрутинговые процессы чаще всего не попадают в их число. Прежде всего, необходимо определить критерии того, что именно можно считать неудачей. Как правило, неудачным сотрудником считается тот, кто заваливает обучение, неоднократно допускает ошибки или покидает свое рабочее место через несколько месяцев. Плохие сотрудники могут значительно навредить бизнесу, поэтому за ними нужен тщательный контроль. Они могут производить некачественные товары или услуги, снижая тем самым лояльность клиентов компании, бездарно тратить время руководителей, отвлекать и раздражать грамотных сотрудников и других специалистов. Кроме того, для замены придется потратить время и финансы. Исследования доказывают, что доля рекрутинговых ошибок может быть очень высока, и этот факт нельзя игнорировать. Реально наносимый убыток плохим сотрудником, оценивается в среднем в 2,25 от его зарплаты. Суммарный ущерб будет значительно увеличиваться, поскольку такие специалисты очень редко могут найти себе другую сферу деятельности. Подсчитав возможные убытки, вызванные ошибками HR-менеджеров, необходимо составить четкий план, отображающий острую необходимость выделить средства на улучшение и оптимизацию рекрутинговых процессов.

Данные о качестве найма можно использовать также для решения законодательных вопросов. Фактически, они служат единственным доказательством того, что никто не дискриминирован, рекрутинговый процесс удовлетворял всем нормам, а нанятые сотрудники соответствуют требованиям, предъявляемым к должности.

3) Убыток как следствие низко эффективных рекрутинговых процессов.

Неэффективные рекрутинговые процессы не только приводят к найму слабых сотрудников, но и увеличивают количество времени, которое тратится на подбор персонала в целом. Если слишком долго продолжается поиск подходящего кандидата, рабочее место пустует, и работа стоит на месте, эффективность компании падает. Если вакантная должность связана с получением прибыли, последствия могут быть необратимыми. Потерянную прибыль невозможно «нагнать», и особенно разорительно, если потенциальная сделка досталась конкурентам. В то же время, сотрудник, с которым плохо обошлись, может значительно навредить бизнесу, испортив имидж компании. Исследования показывают, что в этом случае объем продаж может уменьшиться примерно в три раза, а количество подаваемых резюме — на 0,25. Необходимо следить за уровнем текущих и потенциальных убытков, которые возникают по причине слишком медленных рекрутинговых процессов и негативного опыта общения с соискателями, а затем разработать план по уменьшению этих убытков.

4) Упущенные возможности при безуспешной попытке нанять талантливого соискателя.

Безусловно, часто происходят ситуации, когда соискатель уходит не по вине рекрутера, однако есть возможность рассчитать, что было бы в том случае, если бы его действительно наняли. Если потенциальный ценный сотрудник проявил интерес к предприятию и потратил свое время на подачу резюме, его отказ можно рассматривать как коммерческий убыток. Если при этом он принял предложение о работе на конкурента, этот убыток для компании оценивается в двойном размере. Кроме того, новые сотрудники начинают рассказывать о вашей фирме своим знакомым и родственникам, тем самым улучшая бренд работодателя и привлекая новых кандидатов. Необходимо вести расчет вероятности успешного найма высококвалифицированных соискателей и сравнивать ее с реальными цифрами в отчетных периодах. Эти расчеты напрямую позволяют оценить потенциальную выгоду, которую мог бы принести новый сотрудник, и подсчитать убыток от упущенных возможностей.

5) Стоимость лишних часов, потраченных лицами, ответственными за принятие кадровых решений.

Каждый потраченный впустую час рекрутера вычитается из обычного рабочего времени. Если нанимать ценных работников, не расходуя лишнее время, рекрутер повышает свою производительность труда и эффективность компании в целом. Необходимо выделять оптимальное количество часов, которое следует потратить на поиски идеального кандидата.

Для наглядности нужно вычислить количество зря потраченных часов рекрутера и перевести их в денежный эквивалент. Разработать план действий, который выявляет причины затрат и способы их минимизации.

6) Экономический эффект от совокупности рекрутинговых мероприятий.

Экономический эффект — это один из ведущих показателей окупаемости инвестиций торгового предприятия, рассчитать который можно как отношение прибыли к вложениям. Поскольку влияние рекрутинговых процессов на эффективность предприятия редко оценивается в денежном эквиваленте, есть возможность использовать данные только о расходах, однако для того, чтобы показатели были значимыми, необходимо сопоставить экономический эффект от рекрутинга за отчетный период с суммарным экономическим эффектом и финансовыми результатами других направлений деятельности компании. Это необходимо для прогнозирования как внутренней, так и внешней экономической ситуации в организации, и контроля над динамикой экономических показателей [6].

Следует сделать вывод о том, что рекрутерам необходимо постоянно вести количественный и качественный учет показателей своей деятельности. При анализе деятельности рекрутинга в торговом предприятии следует постоянно выделять сильные и слабые стороны, выявлять каким именно образом и за какой период времени происходит эффект от работы HR-менеджеров. Разрабатывать стратегии и мероприятия по оптимизации деятельности рекрутеров. Только ведя грамотный анализ, и владея цифрами, а именно прибылью и возможными убытками компании, отдел или специалист по рекрутингу сможет привлечь внимание руководства и добиться вложения денежных средств, в совершенствование данного направления деятельности внутри компании. В настоящее время неоднократно доказано, что экономический эффект от рекрутинга значительно превосходит эффекты от других отраслей [8].

Рекрутинг — это двусторонний процесс. Не только работодатель выбирает работника, но и работник выбирает работодателя. Процесс подбора и найма сотрудников — это есть процесс согласования интересов работодателя и работника.

Рекрутинг является исходным этапом в процессе управления персоналом. При отборе персонала рекрутеры имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата на вакантную должность. Все люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. От того, как проведен подбор, и какие сотрудники отобраны для работы в компании, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Особую нишу в настоящее время занимает проблема обеспечения экономической безопасности компании. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей необходимо к процессу набора и отбора кадров относиться со всей серьезностью, учитывая опыт отечественной и зарубежной практики.

Управление персоналом в целом и система найма персонала в частности играют ключевую роль во всем функционировании организации. Если подбор кадров осуществлен некорректно, это сказывается на производительности труда, уровне прибыли и размере убытков, конкурентоспособности компании.

Хороший персонал — залог успешного процветания компании. А для того, чтобы этот персонал пришел именно в эту компанию, а ни в какую-нибудь другую рекрутер должен приложить все усилия, для того чтобы привлечь персонал. Иначе говоря, рекрутинг — это поиск талантов и способностей. Организации рекрутинг предлагает квалифицированный персонал, а персоналу в свою очередь — выгодные условия, хорошую зарплату. Рекрутер является посредником в отношениях между работодателем и работником.

Ключевые аспекты рекрутера — это три основных умения, которые являются основополагающими в искусстве рекрутинга [4]:

1. Правильно формулировать вопросы для того, чтобы контролировать и направлять ход разговора.

Вопросы должны быть логически связанными, должны отражать искреннюю любознательность рекрутера и интерес к пониманию потребностей других людей. После заданных вопросов рекрутер старается понять и получить нужную ему информацию, а затем он говорит так, чтоб и он был в свою очередь понятым и услышанным.

2. Умение реагировать на возражения и отказы.

Способность предвидения и регулярного использования проверенных методов для управления самыми распространенными возражениями (например — по поводу зарплаты).

3. Умение оказывать влияние и убеждать в серьезности. Правильно ставить вопрос, четко показать, чего вы ждете от кандидата.

Таким образом, рекрутинг как вид услуг в области работы с персоналом является востребованным для современного мира. Лозунг «кадры решают все» по сегодняшний день не потерял актуальности. От эффективно подобранных сотрудников зависит работа всей организации или предприятия, особенно это касается высококвалифицированных специалистов, опытных руководителей и сотрудников высшего управленческого звена.

В условиях развивающейся рыночной экономики главным фактором, влияющим на динамику экономического состояния любого предприятия, выступает персонал компании. Рекрутинг является самым важным этапом в процессе управления персоналом. От эффективности рекрутинга зависит, будет компания получать доход или нести убытки. Грамотный рекрутинг значительно снижает текучесть кадров. Умение подобрать самого подходящего человека, из целого ряда кандидатов на определенную должность это мастерство рекрутинга. В настоящее время необходимость ведения грамотного и компетентного управления персоналом на предприятии всесторонне обоснована. Кадровая служба предприятия является главным функциональным подразделением по управлению человеческими ресурсами. Возрастание роли рекрутинга и внедрение компаниями кардинальных изменений в существующую систему найма и адаптации сотрудников, вызваны коренными изменениями в социальных и экономических сферах в рамках рыночных отношений и в стране в целом.

Литература:

1. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12.12.1993 (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ). [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.consultant.ru/ (дата обращения: 23.06.2017).
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (1,2 и 3 части) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 26.05.2017). [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.consultant.ru/ (дата обращения: 21.06.2017).
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016). [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.consultant.ru/ (дата обращения: 23.06.2017)

4. Андропова, И. Ю. Кадровое делопроизводство. Документация / И. Ю. Андропова, Н. Л. Андропова, Н. В. Макарова. — М.: Академия, 2015. — 806 c.

5. Апенько С. Эффективность системы оценки персонала // Человек и труд. — 2014. — № 10. — С. 15–16.
6. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: Академия, 2014. — 224 с.
7. Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка. — М.: Экономика, 2015. — 150 с.
8. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М., 2014. — 247с
9. Гребенюк Т. А., Бусоедов И. А. Подбор персонала и рекрутинг. // Журнал «Молодой ученый» — 2016. — № 11. — С. 682–684
10. Жариков В. В. Инновационные технологии отбора персонала. // Журнал «ЭКОНОМИНФО» — 2014.- № 4.- С. 71–79.
11. Журавлев, П. В. Менеджмент персонала / П. В. Журавлев. — М.: Экзамен, 2014. — 448 c.

12. Захаркина, О. И. Кадровая служба предприятия. Делопроизводство, документооборот и нормативная база / О. И. Захаркина, Д. Е. Гусятникова. — М.: Омега-Л, 2014. — 264 c.

13. Иванова С.В Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час. — М.: Изд-во: Альпина Паблишер, 2016. — 269 с.
14. Йеттер Вольфганг, Эффективный отбор персонала. Метод структурированного интервью. Москва. Издательство «Гуманитарный центр», 2017.-360с.
15. Карташов С. А. Рекрутинг. Найм персонала: учебное пособие для вузов / под ред. Ю. Г. Одегова; Рос. экон. акад. им. Г. В. Плеханова. — Изд. 2-е. — М.: Экзамен, 2016.- 320с.
16. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации», «Управление персоналом», «Экономика труда» / А. Я. Кибанов [и др.] — М.: Издательство Московского государственного университета; 2014. — 258с
17. Кротова, Н. В. Управление персоналом / Н. В. Кротова, Е. В. Клеппер. — М.: МГУКИ, 2014. — 359 c.
18. Ладыга А. И., Научный журнал экономики и предпринимательства. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://naukarus.com/metody-i-tehnologii-provedeniya-marketingovyh-issledovaniy-na-rynke-truda. (дата обращения 18.05.2017)

19. Одегов Ю. Г. Управление персоналом. Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим направлениям и специальностям / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко; Рос. экон. акад. им. Г. В. Плеханова. — М.: Юрайт, 2015. — 513 с.

20. Петрова, Ю. А. 10 критериев оценки персонала / Ю. А. Петрова, Е. Б. Спиридонова. — Москва: ИЛ, 2015. — 157 c.

21. Робертс Гарет. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях, издательство «Гиппо», 2016. — 288 с.
22. Розин М. В. Диссертация Маркетинговые исследования рынка труда в системе управления персоналом организации. К.э.н.: 08.00.05: Москва, 2014. С.191
23. Спицына Е. Источники найма персонала. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://vorcuta.ru/articles-job1.htm (дата обращения 30.05.2017)
24. Чаран, Р. Кадровый эскалатор. Нанять или воспитать лидера? / Р. Чаран, С. Дроттер, Дж. Ноэл. — М.: Стандарты и качество, 2014. — 216 c.
25. Шевченко Т. Е. Специфика подбора персонала в розничной торговле. // Приоритетные научные направления: от теории к практике.N9. — 2014.- С.119–123
26. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2015. — 384 с.
27. Шибалкин, Ю. А. Основы управления поведением персонала предприятия / Ю. А. Шибалкин. — М.: МГИУ, 2014. — 260с.
28. Щербина В. В. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. — М.: Независимый институт гражданского общества, 2014.-520с.