Оптимизационные решения в транспортировке: принятие решения «инсорсинг/аутсорсинг» методом экспертных оценок

Существование практически любого бизнеса, связанного с производством и (или) реализацией материальной продукции невозможно без развитого транспорта. Сегодня бизнес предъявляет к транспорту такие требования как доставка груза «точно в срок» и «от двери до двери», при этом с качественным выполнением этих требований и с полным экспедиционным обслуживанием.

В рамках логистического подхода существует ряд оптимизационных решений в транспортировке, одним из которых является задача «Make-or-Buy» или «Инсорсинг/аутсорсинг». В погоне за снижением издержек при оптимизации бизнеса всё чаще отдаются на аутсорсинг практически все функции, однако даже кажущиеся на первый взгляд не ключевые компетенции, оказавшиеся в управлении сторонними фирмами, в итоге увеличивают риски и снижают качество логистического сервиса.

Ключевые слова: транспорт, логистика, инсорсинг/аутсорсинг, задача «Make­or­Buy», экспертные оценки.

Решение задачи «инсорсинг/аутсорсинг» для транспортировки является частным случаем одной из важнейших оптимизационных задач организации бизнеса, которую ещё называют задачей «Make­or­Buy» — «делать самому или покупать». Данная задача используется чаще всего применительно к логистике снабжения, однако может быть использована практически в любых оптимизационных решениях.

Рассмотрим производственное предприятие с непрерывным циклом производства и ежесуточной потребностью 142,5т сырья, доставляемого автомобильным транспортом и ежесуточной отгрузкой на автомобильный транспорт готовой продукции 150т. Основной вид деятельности предприятия — производство и реализация бумажной продукции на российском и международном рынках сбыта. Ежемесячный выпуск готовой продукции составляет 5416,67т.

Среднесуточное потребление основного сырья, доставляемого автомобильным транспортом: 140т макулатуры, 1,5т крахмала, 1т химикатов. Среднесуточная погрузка составляет: 120т бумаги (картона) для гофрирования, 30т бумаги санитарно-гигиенического назначения.

Для каждого из вариантов (делать самому или покупать) существуют свои достоинства и недостатки, которые будут оценены экспертами. Мотивы и причины в пользу того или иного варианта представлены в таблице 1 [1].

Таблица 1

Причины впользу вариантов

Для принятия решения в рамках указанной задачи создадим экспертную группу, состоящую 6 (m=6) экспертов, являющихся специалистами 5 подразделений предприятия: отделы логистики, сбыта, снабжения, финансово-экономический, транспортный цех: эксперт 1 — специалист по организации перевозок отдела логистики; эксперт 2 — специалист отдела снабжения — инженер ОМТС; эксперт 3 — специалист отдела сбыта; эксперт 4 — начальник автотранспортного участка; эксперт 5 — начальник транспортного цеха; эксперт 6 — экономист финансового отдела.

Выберем 7 (n=7) факторов (X), определяющих мотивы в пользу инсорсинга или аутсорсинга: X₁ — неопределенность (высокие риски) поставщиков услуг; X₂ — страхование (гарантии) и поддержание желаемого уровня качества оказания услуг; X₃ — предотвращение сговора поставщиков услуг; X₄ — освобождение управленческого персонала для сосредоточения на ключевых компетенциях (основном бизнесе); X₅ — снижение затрат на основные фонды; X₆ — сохранение обязательств перед поставщиками услуг; X₇ — наличие адекватных технологических и/или управленческих ресурсов.

Определим вес каждого фактора, для чего поставим задачу экспертной группе оценить степень значимости каждого фактора путём присвоения им баллов, используя 100-балльную шкалу. Наибольшее количество баллов должно быть присвоено наиболее важному, по мнению эксперта, фактору.

На основе данных анкетного опроса составим сводную таблицу баллов (табл. 2).

Таблица 2

Сводная таблица баллов

Рассчитаем сумму баллов, выставленную каждым экспертом по формуле 1:

(1)

Расчёт выполним в среде Microsoft Excel, результаты запишем в таблицу 2.

Удельный коэффициент весомости отдельно взятого фактора, соответствующего оценке каждого эксперта, определяется по формуле 2:

(2)

Так, для эксперта 1 имеем:

и т. д. для каждого фактора по всем экспертам.

Выполним расчёт в среде Microsoft Excel, результаты интегрируем в таблицу 3.

Определим среднюю сумму коэффициентов весомости для каждого фактора по формуле 3:

(3)

Так, в данном случае, для фактора Х₁ получаем:

и т. д. для каждого фактора. Результаты расчётов (выполненные в среде Microsoft Excel, интегрируем в таблицу 3.

Далее проведём оценку степени значимости каждого из факторов, для этого присвоим им ранги (r_i). Используем для рангов числа от 1 до 7, где первый ранг получает фактор, имеющий наибольший удельный коэффициент весомости, а последующие ранги присвоим по мере уменьшения удельных коэффициентов весомости соответствующих факторов (результаты приведены в таблице 3).

Сводная таблица весов факторов

В таблице 4 расположим факторы и их удельные коэффициенты весомости в последовательности присвоенных им рангов.

Проведём оценку показателей для мотивации в пользу того или иного варианта решения задачи «инсорсинг/аутсорсинг». Для этого присвоим им баллы (P) по пятибалльной шкале, где наивысший уровень значимости — 5 баллов, средневысокий уровень — 4 балла, средний — 3 балла; средненизкий — 2 балла, низкий уровень — 1 балл, на основе следующих положений.

Итак, для X₄— освобождение управленческого персонала для сосредоточения на ключевых компетенциях (основном бизнесе): данный критерий приводится как мотив в пользу аутсорсинга, однако на рассматриваемом предприятии имеется собственный транспорт, обеспечивающий внутренние технологические перевозки, и управленческий персонал транспортного цеха состоит из специалистов, направление деятельности которых — транспортное обеспечение, однако большая часть компетенций данных специалистов — железнодорожный транспорт и погрузочная деятельность, следовательно, для X₄ в пользу как инсорсинга, так и аутсорсинга, присваиваем балл P=3.

Таким образом, присваиваем оценку для остальных показателей: для X₆ — сохранение обязательств перед поставщиками услуг (мотив в пользу аутсорсинга) в пользу аутсорсинга присвоим балл P = 3, а в пользу инсорсинга P = 2.

Для X₂ — страхование (гарантии) и поддержание желаемого уровня качества оказания услуг — в пользу инсорсинга присвоим высший балл P=5, а пользу аутсорсинга — P=2. Для X₇ — наличие адекватных технологических и/или управленческих ресурсов, в пользу инсорсинга P=3; в пользу аутсорсинга P=4. Для X₁ — неопределенность (высокие риски) поставщиков услуг — в пользу инсорсинга присваиваем высокий балл P=4, а в пользу аутсорсинга — ниже среднего P=2. Для X₅ — снижение затрат на основные фонды — в пользу инсорсинга P=2, в пользу аутсорсинга — P=4. Для X₃ — предотвращение сговора поставщиков услуг — в пользу инсорсинга P=5, в пользу аутсорсинга P=4.

Обобщённый показатель мотивации в пользу того или иного варианта вычислим по формуле 4:

(4)

Расчёт производим в среде Microsoft Excel, результаты приводим в табл. 4.

Результаты оценки мотивации впользу соответствующего решения

Как видно из таблицы 4, наибольшее предпочтение отдаётся инсорсингу (M₁ = 3,3883), а наименьшее — аутсорсингу (M₂ = 3,0515), при этом разница между этими значениями небольшая и составляет 0,3368.

Выводы

Как видно из анализа общих затрат, издержки при аутсорсинге составляют 18173407,39 рублей против 14733436,39 рублей при инсорсинге [2]. При проведении анализа методом экспертных оценок была получена мотивация в пользу инсорсинга.

То есть, несмотря на то, что функция транспортировки не является для предприятия профильной и не составляет ключевых компетенций бизнеса, анализ показал, что принять решение в рамках задачи «Делать самому или покупать» следует принять в пользу инсорсинга («Делать самому»).

Действительно, при инсорсинге, предприятие будет иметь возможность исключить риски, связанные с неопределённостью поставок, а также риски снижения качества услуг. При планировании и организации перевозок готовой продукции и поставок сырья, у предприятия будет возможность полного контроля и регулирования (в том числе оперативного) при наличии собственного автопарка, а возникающие проблемы (например, неподача автомобиля под погрузку в связи с неисправностью, задержки в пути автомобиля с сырьём и т. п.) будут решаться намного быстрее и эффективнее, с минимальными транзакционными издержками.

При этом переход от аутсорсинга к инсорсингу должен быть постепенным, в связи с существующими обязательствами перед поставщиками услуг, а также в связи с колоссальными капитальными вложениями, обусловленными приобретением подвижного состава, приёмом на работу дополнительного персонала и пр. Для наиболее оптимального использования существующих ресурсов предприятия необходимо разработать подробный бизнес-план перехода от использования модели аутсорсинга к варианту осуществлять перевозки самостоятельно.

Для предприятия с непрерывным циклом производства и параметрами, рассмотренными выше, оптимально подойдёт концепция инсорсинга, то есть транспорт как одна из ключевых компетенций предприятия.

Для принятия данного решения можно использовать метод экспертных оценок, который покажет отношение к тому или иному варианту специалистов предприятия, их видение ситуации, однако не следует пренебрегать и концепцией общих затрат, которая численно покажет какой из вариантов наиболее оптимален.

1. Дыбская В. В., Сергеев В. И. и др. Логистика. Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок: Учебник для МВА — М.: Эксмо, 2014. — 942с.;
2. Евсин Р. Г. Инсорсинг/аутсорсинг в транспортировке. Принятие решения при помощи концепции общих затрат // Молодой ученый. — 2018. — № 49, с.29–35;
3. Карасев, П. А. Математические основы экономического прогнозирования: учебное пособие — М.: Палеотип, 2013. — 132 с.;
4. Орлов А. И. Экспертные оценки: учебное пособие. — М., 2002. — 31 с.