Ключевые слова: образовательное учреждение, стратегическая сессия, стратегическое планирование, проектирование программы развития.
В стратегическом планировании образовательных учреждениях нередко приходится сталкиваться со сложными задачами, которые предполагают коллективное обсуждение проблемы, например такой, как разработка программы развития. При этом большинство руководителей образовательных учреждений используют один из двух отработанных методов: стандартное совещание или мозговой штурм. Несмотря на то, что оба эти метода хорошо себя зарекомендовали для решения многих задач и подходят в большинстве ситуаций, ни один из них недостаточен, если образовательная организация находится перед решением трудных и не ограниченных временными рамками вопросов.
Патрик Ленсиони в своем бизнес бестселлере говорит о том, что большая часть обычных совещаний никак не гарантирует участия и активного действия всех сотрудников, необходимого для решения сложных вопросов. Сотрудникам отводятся решение определенных задач, в то время как вопрос о вариативности и неопределенности поставленных задач даже не рассматривается [1]. Кит Сойер, профессор психологии, посвятивший свою жизнь исследованию творческого мышления, считает, что мозговой штурм также показал себя не с лучшей стороны, если говорить о результативности. «Десятилетия исследований наглядно демонстрируют, что при коллективном обсуждении проблем (мозговом штурме) генерируется меньше идей, чем в ситуации, когда такая же группа людей работает сначала индивидуально, а затем разбирает и объединяет свои идеи в группе», — говорит он.
Но существует еще один метод решения трудных задач, требующих совместного решения и неограниченных временными рамками. Это стратегические сессии. Они отличаются от стандартных совещаний или мозговых штурмов. Стратегическая сессия — это интерактивная встреча, направленная на решение стратегических проблем, во время которой участники вовлекаются не только в аналитическую дискуссию, но и в творческий и эмоциональный процесс [2, с.14].
Такие сессии можно реализовать в различных ситуациях. Они не связаны лишь со стратегией и не являются прерогативой стратегического планирования. Сессии можно проводить в официальной или неофициальной форме — от заседания административного корпуса до встреч в рамках методических объединений — и организовывать в виде семинаров, рабочих совещаний или модулей во время планового заседания. В наиболее распространенных случаях стратегические сессии рассчитаны на участие от пяти до десяти человек и длятся как минимум полдня. Для стратегической сессии свойственно рассмотрение самых актуальных вопросов и проблем, отсутствие однозначных ответов и рождение неожиданных мыслей участниками в процессе коллективной работы.
Вот несколько примеров неоднозначных, вариативных и очень актуальных для образовательного учреждения вопросов, в которых необходимо обращаться к помощи стратегической сессии:
− Администрация образовательного учреждения пытается найти новый образовательный продукт для своих учащихся;
− Директор образовательного учреждения хочет вовлечь сотрудников организации в разработку стратегии реализации личных способностей;
− Администрация образовательного учреждения пытается решить вопрос кадровой и технической оснащенности при условии ограниченных ресурсов;
− Разработка, внедрение и реализация программы развития образовательного учреждения.
Многие сотрудники считают, что в их образовательной организации проводится и так слишком много бесполезных встреч, но скорее всего, эти организации не реализуют стратегических сессий, крайне актуальных в современном мире. В наше время мир меняется очень стремительно, постоянные изменения стали настолько привычным явлением в нашей жизни, что образовательные организации регулярно сталкиваются с непредвиденными поворотами событий. Изменениям подвергается демографическая ситуация, образовательные потребности детей, система финансирования образования и приоритеты образовательной политики. Как только администрация образовательного учреждения решила, что ей удалось определить направление стратегического развития, оказывается, что оно уже изменилось. Образовательное учреждение достигнет успеха, если будет вовремя и адекватно реагировать на внешние изменения. Очень важно в этот момент понимать различие между техническими и адаптивными проблемами. Эти знания являются основными в подходе к стратегическим сессиям.
Технические проблемы представляют собой четко сформулированные задачи, решение которых реализуется по определенному алгоритму действий, используя конкретные профессиональные умения и навыки. Технические проблемы могут быть сложными и трудоемкими, но они благополучно решаются традиционными методами. В таких случаях хорошо работают стандартные, иерархические подходы к руководству.
Адаптивные проблемы, в отличие от технических, запутанны, бессрочны и не имеют четкой постановки. В большинстве ситуаций трудно бывает правильно сформулировать вопрос, не говоря уже об ответе. Самые важные стратегические задачи, с которыми в настоящее время сталкиваются образовательные организации, — это как раз адаптивные проблемы.
Для директора или администрации образовательного учреждения решить адаптивные проблемы индивидуально практически невозможно: они требуют знаний и навыков многих людей с разными взглядами. Они также требуют объединения различных мнений таким образом, чтобы создать новые идеи и возможности, до которых ни один человек не смог бы додуматься самостоятельно.
Выявление и решение адаптивных проблем требует наличия совершенно определенных навыков — умения задавать вопросы по существу, добиваться полного вовлечения коллег в процесс и объединять идеи из различных источников. Многие руководители самостоятельно работают над тем, чтобы развить у себя эти навыки, пытаются выработать свой собственный подход к решению адаптивных проблем и останавливаются на методе, который в лучшем случае позволяет решить только часть проблемы.
Для того, чтобы добиться прогресса в решении адаптивных проблем, необходимо использовать идеи и суждения лучших сотрудников, особенно если они с чем–то не согласны. Реализовать стратегические решения намного сложнее, если люди, участвующие в процессе, не присутствуют на стратегической сессии.
Руководители образовательных учреждений сталкиваются со сложнейшей задачей: им необходимо принять верное стратегическое решение в условиях неопределенности, эффективно привлекая к этому все больше людей с различными мнениями — и делать это надо максимально быстро. Для того чтобы справиться с подобной задачей, надо понимать, что сегодня стратегия как никогда подразумевает общение.
Администрация образовательного учреждения не всегда согласует цели с коллективом, но если программу стратегического развития разрабатывает команда, то это приводит к положительным моментам:
− мотивация и вовлечение сотрудников;
− сплочение коллектива;
− взаимозависимость и сопричастность;
− минимизация сопротивления.
Команда образуется только в процессе коллективной работы. Одним из направлений стратегического планирования, требующим коллективной работы, является проектирование программы развития образовательного учреждения.
Проектирование программы развития — бесконечный процесс, так как включает в себя разработку и реализацию. Программа рассчитана на 3–5 лет. Следующая программа будет органично связана с предыдущей.
Этапы разработки программы развития с использованием технологии стратегических сессий:
- Подготовка кпроектированию программы развития.
На этом этапе важно понимание общей цели, конкретного результата, определение ресурсов и рисков.
Формируется состав участников стратегической сессии:
− руководитель и управленческая команда;
− педагоги, выполняющие административные функции — руководители методических объединений, структурных подразделений;
− педагоги-лидеры, новаторы;
− носители ценного опыта;
− представители всех подсистем;
− активные родители и члены управляющего совета.
Для стратегической сессии подготавливаются материалы, оборудование, помещение, выбирается время для встреч, правила и регламент сессии.
- Стратегическая сессия.
Сценарий стратегической сессии:
− контакт;
− целеполагание;
− анализ контекста;
− миссия и цель;
− видение;
− определение стратегических задач;
− план внедрения стратегии;
− формирование инициативных групп.
- Работа инициативных групп.
На этом этапе дорабатываются стратегические проекты. Количество сессий зависит от степени проработки проектов на втором этапе.
- Рассмотрение идоработка проекта управленческой командой.
Цель этапа — определить роль и цель руководства в процессе развития.
- Работа инициативных групп.
Продолжается доработка стратегических проектов с учётом итогов четвёртого этапа.
- Рассмотрение идоработка проекта педагогами, родителями, учениками.
Цель — усилить мотивацию заинтересованных сторон, так как реализовывать программу развития важно всем вместе. Важно приглашать членов ученического совета, всех участников образовательного процесса, выпускников, представителей ДОУ и предприятий. Работа с бывшими выпускниками школы важна, так как выпускники — потенциальные родители, которые приведут своих детей в школу. Участие представителей детских садов, колледжей и вузов помогает пониманию преемственности уровней образования. Приглашение представителей бизнеса может помочь узнать запросы рынка труда. Эта информация поможет в организации профориентационной работы.
- Реализация программы развития.
Окончательного жёсткого плана реализации стратегических задач не разрабатывается, то есть определяются основные, ключевые задачи (стратегические проекты) и несколько подзадач в каждой из этих задач. И более детально прорабатываются именно первые шаги в каждом из стратегических проектов.
Нет необходимости прописывать жёсткий конкретный план на 3–5 лет. За это время могут появиться новые задачи, требования и законы, и программа развития потеряет свою актуальность. Гибкий подход к управлению стратегическими проектами позволяет грамотно реагировать на изменения современного мира.
Литература:
- Ленсиони П. Смерть от совещаний. — М.: Вильямс, 2007;
- Соломон Л. К. Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем / Л. К. Соломон — «Альпина Паблишер», 2018;
- Бирюлин С. Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании. — СПб.: Sapiens Consulting Puplishing, 2013. — 220 с.
