Исследование горизонтальной модели управления в компании Vagas.com методом изучения кейса



Данное исследование на основе кейса о модели горизонтального управления, разработанной и внедренной в Vagas, бразильской компании по разработке программного обеспечения для рынка найма, и ее основных идеях. Основная часть статьи основана на методологии кейс-стади. Целью данного документа является изучение модели управления компании, типа культуры Vagas, а также основных сложностях горизонтального управления.

Ключевые слова: горизонтальная модель управления, метод изучения кейса, метод кейс-стади, культура, компания.

Введение

Бразильская компания Vagas.com является одним из крупнейших и наиболее уважаемых сайтов о поиске и предложении работы в Бразилии, где лучшие профессионалы из всех областей и на всех уровнях могут получить доступ к возможностям трудоустройства и стажировки, размещенным лучшими компаниями страны. Метод горизонтального управления был самостоятельно разработан и внедрен компанией путем проб и ошибок, однако до сих пор не описан теоретически.

В современном мире компании все чаще находят преимущества горизонтальной организационной структуры. Горизонтальная организационная структура подчеркивает подход, ориентированный на сотрудников, с упором на командную работу и сотрудничество. Это позволяет работникам сосредоточиться и тратить время и энергию на цели компании. Особенностью горизонтального управления в компании является принятие решение на основе консенсуса.

В данной статье изучим метод управления компании Vagas.com, а также опишем его, используя метод кейс-стади. Метод изучение кейса представляет собой углубленное исследование конкретной ситуации, а не широкое статистическое исследование. Этот метод используется для сужения очень широкой области исследований в одну легко исследуемую тему. [1]

Целью данной статьи «Исследование горизонтальной модели управления в компании Vagas.com методом изучения кейса» является представление описания горизонтального метода управления в компании, изучение структуры с нулевой иерархией, рассмотрение типа культуры в компании, а также основных сложностей горизонтального управления.

Общая информация о компании

Vagas, что означает рабочие места на португальском языке, является бразильским лидером на рынке решений для электронного рекрутинга. Миссия компании состоит в том, чтобы быть всеобъемлющим инструментом для бизнеса, чтобы привлечь, найти и выбрать подходящих сотрудников.

Компания была основана в 1999 году и в настоящее время Vagas.com является лидером на рынке электронного рекрутинга в Бразилии и предлагает кадровые решения 3000 клиентов, 71 из которых входит в число 100 крупнейших в стране. У компании более девяти миллионов пользователей на сайте Vagas.com.br и сильное присутствие в сегменте социальных сетей: более 1,6 миллионов поклонников Facebook, 800 000 подписчиков в Twitter и крупнейший дискуссионный форум Linkedin, а также из 750 000 зарегистрированных пользователей. У компании на 2019 год более 900 000 уникальных пользователей сайта ежедневно, и 200 миллионов просмотров сайта в месяц. У компании более 300 сотрудников. [8]

Нулевая иерархия и структура в компании

Vagas структурирована как «радикально» горизонтальная организация без иерархии и командной структуры в среде участия, с очень высокой степенью свободы и автономии для своих сотрудников, участвующих в общем достижении миссии компании. Очень короткое определение модели управления Vagas заключается в том, что это место, где «люди имеют право делать все, что хотят, но все имеют к этому отношение». А базовая организационная модель — «сообщество людей, вовлеченных в общий проект: выполнить миссию компании в среде, которая обеспечивает как профессиональные достижения, так и удовольствие от процесса».

Рассмотрим три важных составляющих структуры компании Vagas.

Во-первых, регулярные встречи. Первым важным составляющим структуры компании является регулярное проведение собраний самоуправляющихся команд. Как это работает на практике? Команды проводят двухчасовые встречи два раза в месяц, на которых принимаются большинство стратегических решений. Есть несколько четких указаний. Во время встречи должна присутствовать вся команда. Но всегда есть несколько «пустых стульев». Они должны использоваться всеми, кто заинтересован в участии в обсуждениях в этой конкретной команде.

Во-вторых, процесс принятия решений на основе консенсуса. Другим важным составляющим является принятие решений на основе консенсуса. Решения, которые принимаются, всегда основаны на консенсусе и должны приниматься в отношении миссии компании. В компании стремятся к тому, чтобы все участники согласились с намеченными решениями.

И, в-третьих, нет предопределенных целей. В то время как команды сильно ориентированы на результат, цели заранее не определены. Даже коммерческие команды не имеют заранее определенных финансовых целей. Вместо этого команды измеряют и анализируют свой прогресс по ключевым показателям, которые отражают их успехи в поддержании «бизнеса».Команды несут ответственность за улучшение собственной работы и повышение своих достижений.

Компания Vagas состоит из самоуправляемых групп, отвечающих за функциональные области (например, отдел продаж, отдел кадров, исследования и разработки) и из междисциплинарных комитетов (например, информационная безопасность, культура). Существуют также временные комиссии, созданные для управления конкретными целями (например, одна комиссия за каждый стратегический ход).

Лидерство в компании

Хотя нет официальных лидеров, Vagas не является компанией без лидера. В Vagas никто не назначен лидером и не носит такого звания: лидеры появляются естественным образом, когда они становятся экспертами в своих областях, областях знаний, стратегическом мышлении и так далее. Недавний опрос 2018 года показал, что 94 % команды признают по крайней мере одного человека в качестве ориентира для их работа. Это также подчеркивается в процессе подбора персонала Vagas, который всегда нацелен на привлечение людей, которым есть чему поучить, и, таким образом, потенциальных лидеров в этих вопросах. В этом смысле количество лидеров в компании Vagas не ограничено.

Культура и инновации в компании

Vagas ежедневно дышит инновациями, и не только благодаря своей культуре построения и укрепления идей посредством противоречий. Например, по крайней мере, один раз в неделю гости читают лекции по темам, которые обычно не имеют никакого отношения к бизнесу.

В данной области изучения культуры компании меня заинтересовало исследование Джулиана Биркиншоу и Жюль Годдарда относительно моделей управления. Джулиан Биркиншоу — профессор стратегического и международного менеджмента, а Жюль Годдард — сотрудник Центра развития менеджмента при Лондонской школе бизнеса. Цель исследования состояла в том, чтобы определить основные принципы, по которым проводится управленческая работа. Благодаря данному исследованию были определены четыре универсальные модели управления, обозначенные как модель планирования, модель квеста, научная модель и модель обнаружения. [7]

Все четыре модели, описанные в работе Джулиана Биркиншоу и Жюль Годдарда, представлены ниже в таблице.

Таблица 1

Модели управления

Название модели	Наиболее подходящие условия, под которыми модель может существовать
Модель планирования	Зрелый бизнес, работающий в стабильных условиях, в предсказуемой отрасли Кризисная ситуация, где нужны четкие правила Лидеры, действующие наиболее хорошо как архитекторы или контроллеры
Модель квеста	Установившийся или развивающийся бизнес, с определенной конкурентной средой Рыночные условия динамичны и способствуют конкуренции Лидеры акцентируют внимание на стратегии компании и тактиках достижения целей, часто используют спортивные или военные метафоры, победа для них — это главное
Научная модель	Бизнес, который строится вокруг человеческого капитала, где важны профессионалы в своей деятельности Благотворные рыночные условия с множеством возможностей, часто в множестве областей Лидеры чаще всего понятны, первые среди равные
Модель обнаружения	Бизнес на ранней стадии развития, функционирующий в высоко неопределенной быстроизменяющейся среде, или установившийся бизнес, желающий полностью измениться Неопределенная рыночная среда Лидеры являются экспериментаторами, открыты к импровизациям, общению и взаимному участию

Для обозначения типа культуры в каждом конкретном случае используются четыре основных измерения цели (т. е. управление целями, мотивация отдельных лиц) и средства (т. е. координация действий, принятие решений). В зависимости от того, как данные измерения расположены в той или иной компании, делаются выводы о их принадлежности к определенному типу.

Попробуем разобраться, в какой из четырех культур относится компания Vagas, либо чертами каких из описанных культур обладает. Для этого рассмотрим все вышеупомянутые составляющие культуры компании.

1. Это модель, в которой средства и цели управления преднамеренно не обозначены;
2. Компания с нулевой иерархией, которая состоит из самоуправляемых групп;
3. Официальных лидеров нет, но лидеры, появляющиеся естественным образом, в компании являются экспериментаторами, открыты к импровизациям, общению и взаимному участию;
4. Компания через отдел кадров постоянно мотивирует сотрудников путем обратной связи, постоянно предоставляемых возможностей для обучения и повышения квалификации и другим;
5. Заработная плата зависит от индивидуального вклада сотрудника в достижение миссии компании, что мотивирует сотрудников;
6. Компания находится в постоянном поиске новых решений и путей, а также открыта к изменениям;
7. Процесс принятия решений является открытым, все сотрудники могут принять участие в нем;
8. В компании проходят стратегические совещания, в которым может принять участие каждый сотрудник, и принятие участия ценится;
9. Не существует предопределенных целей компании и формальных правил, даже финансовые цели не предопределены;
10. Процесс принятия решений строится на основе консенсуса.

Таким образом, после изучения культуры в компании Vagas, был сделан вывод, что компания относится к модели обнаружения согласно классификации Д. Биркиншоу и Ж. Годдарда.

Модель обнаружения — это модель, в которой средства и цели управления преднамеренно не обозначены. Это может звучать как рецепт хаоса и путаницы, но для определенных видов деятельности и для определенных периодов времени это может быть очень эффективным решением. Модель обнаружения подходит для многих стартап-предприятий, работающих в весьма неоднозначных средах, где существует множество потенциальных путей продвижения с различными уровнями потенциала, и успех достигается путем проб и ошибок. Данная модель также имеет место для устоявшихся организаций, которые ищут новые пути продвижения вперед. Для компании Vagas модель работает хорошо.

Проблемы и и их решения в Vagas

Консенсус, вероятно, является наиболее противоречивым аспектом культуры Vagas. Проблемы, связанные с необходимостью достижения согласия всех (консенсуса), возникают в Vagas, но только в относительно небольшой степени. Они решаются с помощью нескольких практических подходов к консенсусному процессу и активного присутствия команды отдела кадров на встречах с самоуправлением, чтобы выявить поведенческие трудности и усилить преимущества «спора с отрешенностью для достижения консенсуса».

Для некоторых людей ответственность за самоуправление в своей области, или за открытие споров, или за то, что их опрашивают люди, у которых нет опыта или знаний, или за необходимость обсуждать простые вопросы, или за то, что нужно решать, что делать вместо того, чтобы быть услышанным, может быть нелегким путем. Для других может быть трудно нести ответственность за свою собственную карьеру (в Vagas нет планов карьерного роста) или не иметь перспективы роста в иерархии. Для этих людей горизонтальная модель Vagas может не подойти, и в итоге они решают уйти из компании.

Некоторые другие люди могут неверно истолковать «я делаю все, что я хочу, но все имеют к этому отношения», как «я делаю все, что я хочу, и никто не имеет к этому никакого отношения», и это, оказывается, самая частая причина уволить члена команды.

В Vagas одна из основных целей команды отдела кадров — быть активным ориентиром для культуры, включая горизонтальную модель и методологию. Таким образом, команда играет центральную роль в решении этих проблем, с инструментами, которые включают в себя специальные проекты обратной связи, индивидуальный коучинг, наличие и оценку динамики встреч самоуправления, проведение регулярных открытых встреч, чтобы говорить о культуре, еженедельные публикации «Vagas», которые решают очень практические ситуации, в которых культура может быть неправильно понята, и ряд других инициатив.

Масштабируемость модели управления Vagas, безусловно, является еще одной проблемой. Однако, в компании считают, что решение этого вопроса пока не является приоритетом.

Заключение

Изучив модель управления в компании, мной был сделан следующий вывод. Модель горизонтального управления на основе консенсуса работает отлично для Vagas на данный момент. Но это не обязательно означает, что модель подходит для будущего. Не существует универсального решения. И, на мой взгляд, так как компания постоянно меняется и находится на пути к совершенствованию, то вполне вероятно, что со временем данная модель претерпит изменения, либо будет полностью смещена. Горизонтальное управление не является концом линии. Это постоянный путь открытий.

Литература:

1. Stewart, Alison. Case study. In Jane Mills & Melanie Birks (Eds.), Qualitative methodology: A practical guide. — CA: Sage: Thousand Oaks, 2014. — 145–159 с.
2. Researching Large Organizations: A Case Study Approach // Rockbridge. URL: https://rockresearch.com/researching-large-organizations-a-case-study-approach/ (дата обращения: 1.05.2019).
3. Case Study Research: Foundations and Methodological Orientations // Forum Qualitative Sozialforschung / Forum: Qualitative Social Research. URL: http://www.qualitative-research.net/index.php/fqs/article/view/2655 (дата обращения: 1.05.2019).
4. Case Study Research Design // Explorable. URL: https://explorable.com/case-study-research-design (дата обращения: 1.05.2019).
5. Долгая, А. А. Горизонтальная организационная структура– понятие и принципы формирования // Научное мнение. — 2014. — No 9. — С. 96–101.
6. Долгая А. А. Рекомендации по оценке уровня горизонтальности системы управления организацией // Вестник универститета. — 2016. — № 9. — С. 3–6.
7. What is your Management Model by Julian Birkinshaw // Management Innovation eXchange. URL: https://www.managementexchange.com/blog/what-your-management-model (дата обращения: 20.04.2019).
8. Who we are /Vagas.com. URL: https://www.vagas.com.br/institucional/quem-somos (дата обращения: 14.04.2019)