Оценка персонала как стратегический фактор развития организации



Статья посвящена разработке системы оценки персонала среди субъектов малого и среднего бизнеса. Описывается система, разработанная для осуществления оценки, её цели и задачи. Обосновано использование оценки персонала как стратегического фактора развития предприятия.

Ключевые слова: оценка персонала, компетенции, кадровый потенциал, стратегическое развитие.

На данном этапе развития экономики ключевым фактором развития предприятия является кадровый потенциал. Для принятия решений в кризисных ситуациях необходимо наличие квалифицированного управляющего состава организации. В настоящий момент большинство предприятий малого и среднего бизнеса практически не используют стратегическое планирование, что обусловлено отсутствием у большинства руководителей профессиональных навыков.

Кадровый потенциал — важнейший фактор развития компании, но как правильно оценить персонала от отсеивания кандидатов в ходе анализа предложений на рынке труда и до уже сформировавшейся команды, работающей на протяжении многих лет?

Существует множество методик оценки персонала, данному вопросу посвящены труды специалистов Волгина Н. А., Дураковой И. Б., Дятлова В. А., Зайцева Г. Г., Карташовой Л. В., Кибанова А. Я., Кулапова М. Н., Одегова Ю. Г., Половинко B. C., Руденко Г. Г., Слободской А. Л. и других.

На практике в российских компаниях применяется текущая оценка персонала с помощью проведения аттестаций, анкетирования и методами экспертных оценок. В более крупных компаниях существуют «Ассесстмент-центр», так называемый центр оценки. Данный метод включает в себя 3 этапа: подготовка, разработка процедуры, процедура. Данный метод позволяет полностью раскрыть информацию о компетенции и личностных качествах сотрудника. Этот комплекс так же раскрывает соответствие сотрудника целям и стратегии компании, ее политике и структуре. К сожалению, он применяется только в крупных компаниях, в связи со сложностью реализации и стоимости организации. [10]

Использование данного метода в рамках малого и среднего бизнеса на данном этапе развития экономики невозможно по причине отсутствия ресурсов. Существующие на данный момент в большинстве организаций формальные процедуры, такие как: «Оценка прохождения испытательного срока» и «Текущая оценка результативности труда» являются малопригодными для стратегического планирования развития организации. Данных для формирования оценки трудового потенциала недостаточно. При создании системы оценки проходит оптимизация деятельности предприятия, так как исходя из полученных результатов, возможен пересмотр размера получаемого вознаграждения и его соответствие результатам деятельности. Также создание системы позволяет сотрудникам более широко понять предъявляемые к их работе критерии [11].

Для формирования системы оценки персонала малого и среднего бизнеса возможно комбинирование нескольких методов оценки, которые в конечном итоге смогут дать развернутую характеристику каждого отдельно взятого сотрудника. На первом этапе формируется модель компетенций, необходимая для формирования общей модели. Модель компетенций выглядит следующим образом:

− общекорпоративные;

− управленческие;

− профессиональные [3].

В формировании корпоративных компетенций участвуют все сотрудники компании, управленческие компетенции определяет отдел управления персоналом, утверждается руководителями подразделений. Формирование профессиональных компетенций производится только руководителями подразделений. На основании общекорпоративных компетенций создаются единые стандарты работы. Общая модель компетенций, ранжированная в порядке первостепенности, вносится в ºсправочник компетенций организации.

Вторым этапом является процесс организации оценки персонала. В существующих условиях простым и эффективным решением будет являться текущий мониторинг деятельности сотрудников. В начале каждого года руководители подразделений определяют конкретные цели и задачи для сотрудников. Заполненные формы отчета о проделанной работе сотрудника и характеристика хранятся до конца каждого квартала, месяца. Полученные данные передаются для ознакомления экспертной комиссии предприятия, в которую в обязательном порядке входят генеральный директор и специалисты отдела управления персоналом. Параллельно до итогового заседания производится оценка по методу «360º» для каждого сотрудника, проработавшего в компании в течение 6 месяцев.

Метод 360 градусов подразумевает всестороннюю оценку сотрудника: от руководителей, других сотрудников и клиентов. Результат оценки — рейтинг свойств сотрудника, при помощи которого можно сделать выводы для развития компетенций и самообразования сотрудника, принять решение об обучении, повышении квалификации, повышении или понижении в должности. Предметом оценки будут являться компетенции, выделенные сотрудником отдела кадров, а также личностные качества сотрудников [4, c.75].

Технология оценки «360 градусов» направлена в большинстве случаев для определения не профессиональных качеств, а для идентификации сотрудника в организации. Выявляется уровень коммуникации, как внешней, так и внутренней. Также выявляется соответствие нескольких профессиональных компетенций, выделенных из общей модели [6, с. 57].

Третьим, заключительным этапом является оценочное интервью. Оценочное интервью включает в себя следующие действия: решение сотрудником кейса, разработанного и подготовленного для каждого сотрудника, ответа на специально подготовленные вопросы, сверка результатов, а также оценка результатов деятельности сотрудника за прошедший и предыдущий период, сопоставление данных с целями и задачами, поставленным перед ним. Задания и вопросы для сотрудников, занимающие руководящие должности должны отличаться особенным образом. Следующим действием членов комиссии на данном этапе является проведение интервью по компетенциям.

По результатам проведенной оценки сотрудниками HR-службы заполняется бланк оценки, имеющий форму, представленную в Таблице 1.

Таблица 1

Сводная оценка сотрудников строительной компании

№ п/п	Должность	Ф.И.О.	Оценка «360°»,%	баллы	макс.	Общекорпоративные компетенции,%	баллы	макс.	Компетенции всоответствии сдолжностью,%	Сумма (среднее),%
1	Директор	-	95	95	100	75	75	100	84	84,6
2	Менеджер	-	80	80	100	77	77	100	72	76,3
3	Пр. работ	-	65	65	100	62	62	100	89	72

После проведения оценки в предприятиях МСП возможно принятие следующих ключевых решений:

1. Пересмотр кадрового состава организации.
2. Изменения уровня заработной платы в связи с полученными результатами оценки.
3. Формирование плана развития: как отдельного сотрудника, так и компании.
4. Расширение кадрового резерва предприятия.

Решение данных вопросов возможно производить в разных плоскостях — как в сторону развития текущего кадрового состава: обучения, поднятие заработной платы, совершенствование рабочего процесса, так и в сторону снижения заработной платы, расширение и обновления персонала организации. В данной ситуации сводная таблица, а также заключение, представленное руководителем HR-отдела для руководителя организации, позволит высшему руководству принять ключевое решение дальнейшего развития компании [1].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что оценка персонала занимает важное место в дальнейшем развитии предприятия. Крепкий кадровый потенциал увеличивает экономические показатели компании, что ведет к её дальнейшему прогрессу. При использовании данного способа необходимо правильно подойти к вопросу взаимодействия сотрудника службы отдела кадров с работниками других отделов. В суровых реалиях российского малого и среднего бизнеса сотрудники компании часто негативно реагируют на попытку оценки их деятельности, но в целях развития компании, а также повышения собственного благосостояния сотрудников, проводить данную процедуру просто необходимо.

Литература:

1. Бабак, К. В. Трудовой потенциал предприятия: сущность и методы оценки / А. И. Таюрский //Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки. — 2012. — № 2.
2. Басырова Э. И. Управление промышленным предприятием на основе эффективного использования трудового потенциала. Казань: Редакционно-издательский центр, 2012. 152 с.
3. Бухалков М. И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала. М.: ИНФРА-М, 2005. 192 с.
4. Бухонова С. М., Дорошенко Ю. А. Теоретические и методические основы экономической оценки трудового потенциала // Российское предпринимательство. 2004 № 6
5. Генкин Б. М. Экономика и социология труда. /7-е изд., доп. — М.: Норма, 2007 Леонидова Г. В., Панов А. М. Трудовой потенциал: территориальные аспекты качественного состояния. // Проблемы развития территорий, Вып. 3 № 65. 2013
6. Минуллина Н. В. Проблемы становления и кадрового обеспечения информационно-консультационных служб // Нива Татарстана. 2013. № 1.
7. Одегов Ю. Г., Никонова Т. В. Аудит и контроллинг персонала: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010.
8. Погодина Т. В. Формирование и развитие персонала корпорации на основе оценки его трудового потенциала: дис. канд. экон. наук. М., 2009 Судакова Е. С. Взаимосвязь развития трудового потенциала персонала и эффективности организации // Интернет-журнал «Науковедение», 2014 № 3 (22)
9. Попова Л. А., М. Терентьева Трудовой потенциал российского севера // Арктика и север, № 4.- 2014.
10. Радько С. Г. Трудовой потенциал как социально-экономическая категория. –СПб.: филиал издательства «Просвещение», 2010.
11. Спивак В. А. Развивающее управление персоналом. — СПб.: ИД «Нева», 2004. — 440 с.