Вывод предприятия из кризиса посредством оптимизации численности персонала



В статье рассматривается понятие антикризисного управления, приводятся предпосылки возникновения кризисной ситуации и указываются виды кризиса. Выделяется несколько мер по выводу компании из кризиса, особое внимание уделяется оптимизация численности персонала предприятия. Определяются плюсы и минусы сокращения персонала как выхода предприятия из кризисной ситуации.

Ключевые слова: антикризисное управление, кризис, предприятие, стратегические мероприятия, управленческие решения, оптимизация численности персонала.

В процессе деятельности каждого предприятия существует вероятность наступления кризиса, и исключить данную вероятность полностью невозможно. В условиях кризиса предприятие обязано продуманно реагировать на отрицательные тенденции, проявляющиеся со стороны как внутренней, так и внешней среды. Учитывая все вышеперечисленные условия каждой компании необходимо грамотно осуществлять управление.

Антикризисное управление — это управление предприятием в условиях кризиса, либо управление, направленное на выведение предприятия из кризисной ситуации. В процессе антикризисного управления обеспечивается предотвращение кризиса компании, а также эффективное преодоление и ликвидация его негативных последствий.

Базисом антикризисного управления служит четкое понимание природы кризиса и причин его возникновения. Проявление признаков кризиса следует рассматривать как взаимодействие ряда факторов, а именно: внешних (политическая стабильность, внутренняя политика государства, конкуренция и т. д.) и внутренних (ресурсы и их использование, стратегия развития предприятия, квалификация персонала и др.). Кроме того, стоит упомянуть, что кризисы неодинаковы не только по своим причинам, но и по своей сути [1, с.106].

Согласно модели В. Мюллера, кризисный процесс делится на 4 фазы:

1. Стратегический кризис. Во время этой фазы негативные тенденции, влияющие на функционирование компании, принимают долгосрочный устойчивый характер [2, с.186–187].
2. Кризис результатов. Во время второй фазы происходит ухудшение финансовых показателей, то есть падение выручки и прибыли, а также фаза характерна ростом задолженностей.
3. Кризис ликвидности. Данная фаза характеризуется неспособностью бесперебойно оплачивать в срок свои обязательства и предъявляемые к ним законные денежные требования. Отличие между третьей и четвёртой фазой состоит в том, что кризис ликвидности может быть преодолён в случае принятия акционерами решения о несении дополнительных затрат по привлечению средств [3, с.703].
4. Банкротство.

Иногда все четыре фазы кризиса могут развиваться достаточно быстро. В некоторых случаях кризис может проходить длительное время и сопровождаться неприятными симптомами до полного «спасения» бизнеса. А также, несущественный, с первого взгляда, кризис может привести к полному распаду предприятия [4, с.105].

Последствия неблагоприятного воздействия различных факторов возможно предвидеть и принять соответствующие меры к их устранению или ослаблению. Именно поэтому одной из важнейших задач антикризисного управления является своевременное обнаружение кризиса в деятельности компании [5, с.16].

Помимо своевременного обнаружения предпосылок начала кризисной ситуации, антикризисное управление подразумевает под собой последующий выбор методов и направлений по борьбе с кризисом [6, с.56]. Выбор данных методов всегда индивидуален для каждого отдельно взятого предприятия, не существует универсальных процедур и точных схем, безотказно действующих во всех без исключения предприятиях. Такие схемы должны разрабатываться на предприятии с учетом его отраслевой принадлежности, стадии жизненного цикла, размеров, организационной формы, стадии кризисного процесса, особенностей управления и учета [7, с.86].

Детализированный по стадиям кризисного процесса алгоритм разработки антикризисных мероприятий, включает в себя следующие блоки: блок распознавания стадий кризисного процесса; блок выбора антикризисной стратегии в соответствии со стадией кризиса; блок выработки соответствующих им антикризисных мероприятий; блок оценки реализованной стратегии [8, с. 201].

Одной из распространённых мер по выходу компании из кризиса является оптимизация численности сотрудников предприятия, что чаще всего означает уменьшение количества персонала. Компании заинтересованы в оптимизации численности персонала по различным причинам. Одна из наиболее существенных — это объективная необходимость снижения издержек, в том числе — расходов на персонал. Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений:

– должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы;

– затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину [9, с.5].

Стоит заметить, что сокращение численности персонала должно проходить без снижения эффективности производства, и, если это возможно, даже с её увеличением. Как правило, это достигается внедрением новой техники и технологии на производстве, и оптимизацией деловых процессов в аппарате управления.

Для того чтобы лучше разобраться в данном вопросе приведём в пример мнения различных авторов и ситуации, возникшие в процессе работы компаний, принявших решение сократить численность персонала.

Шекшня С. В. в своей книге «Управление персоналом современной организации» замечает, что потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Естественно, что организации должны принимать меры по приведению численности сотрудников в соответствие с их реальными потребностями, т. е. осуществить сокращение численности. В пример автор приводит опыт компании «Отис Элевейтор», которая в 1993, совместно с Правительством Москвы, создала предприятие МОС ОТИС, основным видом деятельности которого является обслуживание лифтов и эскалаторов. В момент создания в компании работало 2500 человек, в конце 1998 года — 1200. При этом число обслуживаемых лифтов практически не изменилось. Руководство компании произвело серьезную реорганизацию на основе внедрения современных методов технического обслуживания, что позволило значительно повысить производительность и обеспечить прибыльность операций в крайне неблагоприятных экономических условиях [10, с.91].

Также рассмотрим положительный пример американской компании «Agilent Technologies». Компания, крупный производитель научного оборудования, пострадав от кризиса 2008 года, в 2009 уволила 4000 сотрудников, то есть около 20 % персонала; при этом выручка сократилась на 22 %, и компания понесла убытки. Но когда в 2010 году выручка стала расти, Agilent возобновила наём персонала. Выручка в 2011 году, после окончания кризиса, на 22 % превысила результат докризисного 2007 г., в том числе благодаря поглощению Varian. Но даже после поглощения в компании работает меньше сотрудников, чем в 2007 г., а свободных денежных средств у нее почти вдвое больше — $3,5 млрд. Компания до сих пор «крайне осторожно» относится к вопросу увеличения штата, потому что шрамы, оставленные рецессией, еще живо напоминают о себе [11, с.61].

В статье «Оптимизация численности персонала. Кризисные реалии», авторства Чернова И., говорится о том, что в целях оптимизации численности персонала к нему нужно относиться как к важнейшему ресурсу, а ресурсами безусловно, нужно управлять. Это означает, что если есть такая возможность — штатную структуру нужно тщательно планировать, не поддаваясь шаблонам и стереотипам отраслей, если же вопрос стоит в повышении эффективности в целом — необходимо штатную структуру разрабатывать заново [12, с.1].

В подтверждение своего мнения он приводит реальный случай компании, торгующей кровельными материалами. В сезон у компании возник резкий рост продаж, для поддержки которого были дополнительно наняты четыре менеджера, хотя реально хватило бы и одного. Последствия не заставили себя ждать — сезон продаж кровельных материалов достаточно мал, и через два-три месяца компания столкнулась с провалом по продажам, скомпенсировать который усилия менеджеров не смогли. Реакция собственника была прогнозируема — численность персонала сократить. Из четырех сотрудников трое были уволены «По собственному желанию», во избежание конфликтов им было предложено написать именно такие заявления. Через некоторое время коллектив менеджеров ушел весь — люди не смогли работать, осознавая свою незащищенность, ведь объективно причин для увольнения набранного персонала не было [12, с.1].

Какой вывод можно сделать из всего вышесказанного? Одной из самых ключевых проблем является непродуманность проведения меры по оптимизации численности персонала. Как правило, руководители, не анализируя ситуацию, определяют процент сотрудников, который надо сократить. Эти цифры высчитаны математическим путем, и работники сокращаются независимо от объемов производства, специфики технологических процессов и от бизнес-процессов, которые выстроены в компании. Из-за скоротечности принятия данного решения совершается множество ошибок. Допущенные ошибки не снижают, а, напротив, значительно увеличивают расходы на персонал.

Однако, в тех случаях, когда сокращение персонала организации оправдано, необходимо и экономически обосновано, нужно относиться к сокращению как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи [13, с.43].

Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью. Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. После этого необходимо спланировать программу сокращений и определить кандидатов на увольнение. Затем, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким». Чаще всего в условиях кризиса используется именно первый метод, так как при его применении процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами. [14, с.1].

В заключение хотелось бы сказать, что оптимизация численности персонала — это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его продуманно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий — он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но лучшим решением было бы выстраивать систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, при которых требуется сокращать численность персонала.

Литература:

1. Телин, К.О., Полосин А. В. Политический кризис в зарубежной мысли: Концептуализация понятия [Текст]/ К.О Телин, А. В. Полосин// Политическая наука. — 2016. — № 4. — С. 110.
2. Сулимин, А. Н. Кризис политической системы: Системно-синергетический подход. Исторические, философские, политические и юридические науки, культурология и искусствоведение. Вопросы теории и практики [Текст]/ А. Н. Сулимин // Грамота. — Тамбов, 2013. — № 8 (34), Ч.1. — С. 187–189.
3. Шапалова, В. С. Кризис ликвидности коммерческих банков [Текст]/ В. С. Шапалова // Студенческая международная заочная научно-практическая конференция «Молодежный научный форум: общественные и экономические науки» — 2016. — № 11(40). — С. 875
4. Бачалова А. В. Особенности управления риском ликвидности в коммерческом банке [Текст]/ Бачалова А. В. // Экономика и управление: проблемы, решения. — 2015. — № 10. — С. 105–108.
5. Бондарёва, Я. Ю. Совершенствование механизма управления инновационным потенциалом региона [Текст]/ Я. Ю. Бондарёва// Управление экономическими системами. — 2016. — № 5(87). — С. 122
6. Бабушкина Е. А., Бирюкова О. Ю., Верещагина Л. С. Антикризисное управление [Текст]/ Е. А. Бабушкина, О. Ю. Бирюкова, Л. С. Верещагина // Конспект лекций Издательство «Эксмо» — 2013. — С. 160
7. Окрушко В. Я. Содержание управленческих решений по выводу организации из кризиса [Текст]/ В. Я. Окрушко // Научный журнал «Проблемы современной экономики» — 2014 — № 3 (31) — С. 140
8. Koch R. Guide to Strategy: How to create, pursue and deliver a winning strategy [Текст]/ R. Koch // Financial Times 4th Edition — 2013 — С. 396
9. Козлюк Г. Д., Недрянко А. А. Антикризисные мероприятия по преодолению кризисной ситуации на предприятии [Текст]/ Г. Д. Козлюк, А. А. Недрянко // Международный экономический форум — 2013. — № 3 — С. 224.
10. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации [Текст]/ С. В. Шекшня // М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2014. — С. 368.
11. Niamh O'Keeffe Guide to Strategy: Lead Your Team in Your First 100 Days [Текст]/ O'Keeffe Niamh // Financial Times Series — FT Press; 2 edition — 2015 — С. 200.
12. Чернов И. Оптимизация численности персонала. Кризисные реалии [Электронный ресурс]. — HR-Portal -2019. URL: https://hr-portal.ru/article/optimizaciya-chislennosti-personala-krizisnye-realii (Дата обращения 14.05.2019).
13. Максимцов М. М., Комаров М. А. Менеджмент: учебник для вузов / М. М. Максимцов, М. А. Комаров // — Изд. 3-е, доп. и перераб. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2013 — С. 302
14. Сокращение численности или штата [Электронный ресурс]. — Всё о трудовых правах -2014. URL: http://trudprava.ru/base/crisis/1189 (Дата обращения 14.05.2019).