.
В данном исследовании рассматриваются ключевые области для повышения эффективности коммерческого банка за счет снижения затрат.
Ключевые слова: эффективность банка, финансовые ресурсы, программы повышения эффективности, рентабельность, конкурентоспособность
Традиционно первым направлением снижения затрат является статья, связанная с затратами на персонал. И это понятно, потому что их доля в эксплуатационных расходах обычно составляет 50–55 процентов. Настало время подумать о производительности персонала и используемых технологиях, и процессах.
В целом основными направлениями развития коммерческих банков должны быть:
1) Укрепление позиций на федеральном и региональном рынках.
2) Устойчивый рост объема услуг.
3) Обеспечение оптимального баланса между прибыльностью и риском при уменьшении негативного воздействия негативных факторов окружающей среды.
4) Разработка систем управления экономической, информационной безопасностью и банковскими рисками.
5) Поддерживать капитализацию банка на соответствующем уровне.
6) Уравновешивание интересов акционеров, кредиторов, вкладчиков и других заинтересованных сторон.
7) Развитие комплексных взаимоотношений с клиентами, включая изучение их потребностей, разработку и запуск новых банковских продуктов, улучшение технологий и качества обслуживания
8) Развитие материально-технической базы в соответствии с объемом и видом деятельности.
Основные принципы программы снижения затрат
Чтобы избежать возможных ошибок при разработке и реализации программы снижения затрат, могут применяться следующие основные принципы.
Принцип 1. Первым шагом в разработке программы должен быть шаг, который, на первый взгляд, не имеет ничего общего с затратами. Этот шаг должен быть подтвержден акционерами с учетом произошедших изменений, основных целей и направлений развития банка на ближайшие два-три года. Если, например, акционеры банка увидят перспективы развития бизнеса, розничный проект, запущенный несколько лет назад, или проект по запуску малого бизнеса станут первыми жертвами программы сокращения расходов. Однако, если будущее Банка заключается в предоставлении банковских услуг физическим лицам, целевая область и фокус для оптимизации будут перенесены на другие сферы деятельности Банка.
Таким образом, первый принцип предусматривает строгую связь программы с целями, установленными акционерами.
Принцип 2. Несмотря на значительную долю расходов на персонал в оперативных расходах, нет необходимости концентрироваться исключительно на этой статье. Необходимо оценить эффективность использования офисных площадей банками. Здесь может помочь индикатор, который активно используется сетевыми ритейлерами, а именно «продажи на квадратный метр». В приложении к финансовым учреждениям этот показатель может быть следующим: «Операционный доход на единицу площади контрольной точки банка» или «Активы/пассивы точки присутствия на единицу площади». Не стоит игнорировать расходы на рекламу, IT и покупку канцтоваров.
Нельзя исключать, что анализ расходов и меры по их снижению могут привести к пересмотру и существенному изменению бизнес-модели банка, и топ-менеджеры банка должны быть к этому готовы.
Принцип 3. Успех реализации программы снижения затрат во многом зависит от решимости высшего руководства и его готовности принять изменения. Поэтому для успешной реализации требуется ответственное лицо из руководства банка, которое несет личную ответственность за достижение результата. В идеале можно было бы назначить двух или трех менеджеров, каждый из которых играет роль в осуществлении изменений: один выступает в роли «дипломата» и пытается предоставить информацию о необходимости изменений всем заинтересованным сторонам; Второй должен быть знаком с деталями того, как банк работает, и выступать в роли «эксперта», подтверждая, что предлагаемые изменения возможны и осуществимы. Третий является «лидером» этих изменений и постоянно следит за выполнением поставленных задач. Можно объединить все эти роли в одной позиции, но это довольно редко.
Таким образом, третий принцип говорит о необходимости формирования команды топ-менеджеров, которые несут персональную ответственность за реализацию утвержденной программы.
Также важно понимать, что программа сокращения затрат может быть эффективно разработана только в том случае, если ведется надлежащий учет и расходы распределяются между отделами банка. Без этого элемента просто невозможно принимать управленческие решения в этом направлении и сравнивать показатели конкретного банка с рынком.
Трансформация банковских филиальных сетей в высоко компьютеризированные дифференцированные системы продажи денежных продуктов позволила банкам США: передать административные функции филиалов административным центрам; Сокращение занимаемой площади в 6 раз, численности работников в 2 раза и затрат на содержание на 25 процентов.
Во Франции количество отделений банка сократилось на 20 процентов благодаря внедрению обслуживания клиентов по телефону (примерно 15 миллионов человек).
Для банков сохранение и приобретение клиентов имеет первостепенное значение. По мнению западных аналитиков, удержание клиентов составляет всего 25 процентов от стоимости приобретения новых клиентов. Согласно опросам, 78 процентов клиентов отказываются от банковских услуг в основном из-за неудовлетворительных цен и низкого качества предлагаемых услуг. Западные кредитные учреждения, предлагающие продукты онлайн-банкинга с различными техническими устройствами и телекоммуникационными линиями, могут поддерживать свой имидж и популярность.
Произведя группировку и оценку программ и методов снижения издержек банка, были выбраны 3 программы.
Первая программа снижения издержек и повышения эффективности банковской деятельности — это затраты на персонал, он имеет потенциал 5–10 процентов без организационной реструктуризации банка, то есть без глобальных изменений, предлагается персонал, выполняющий монотонную работу, такую как замена пластиковых карт, выдача наличных, открытие счета, заявления на кредит и так далее заменить на автоматизированные компьютерные системы переведя рядовых банковских служащих на более нужные рабочие места, такие как консультирование по предоставлению банковских услуг, презентации продуктов банка и обзор преимуществ, обзвон потенциальных клиентов на выдачу кредита или оформления зарплатных карт, осуществляемые банковские услуги сделать автоматизированными и назначить консультантов и так же сотрудников в обязанности которых будет входить проверка состояния и обслуживание технических средств.
Вторая программа снижения затрат, это расходы на аренду они имеют потенциал снижения затрат на 5–20 процентов, уменьшить затраты можно пересмотрев договоры аренды, но при пересмотре могут возникнуть сложности с уже действующими договорами аренды, так же можно уменьшить количество издержек сократив арендованную площадь, при сокращении арендованной площади, рекомендуется смотреть на эффективность деятельности офиса банка, так же есть актуальное понятие такое как «выручка на квадратный метр» руководствуясь анализом прибыльности можно сократить убыточные филиалы или офиса банка. При серьезном и настойчивом подходе к данной программе можно снизить затраты на аренду вплоть до 20 процентов.
Третья программа снижения затрат — это аутсорсинг (передача какого либо процесса или функции используя внешний источник) он имеет потенциал снижения затрат до 10 процентов, снижение затрат возможно путем передачи определенных функций третьим лицам, для которых эта деятельность является основной, это обходится дешевле бюджету банка, передача на аутсорсинг может быть таких функций как поиск и обучение персонала, инкассация, уборка помещений, транспортные услуги и так далее, при заключение стратегического партнерства с поставщиками услуг у банка есть возможность получать дополнительный доход от стратегического партнерства так же важно отметить, что аутсорсинг не является лекарством от неэффективных операций. В этом контексте необходимо оптимизировать процессы, перед передачей операций, функций, услуг на аутсорсинг.
Литература:
- Янов В. В. Деньги, кредит, банки: для бакалавров / В. В. Янов, И. Ю. Бубнова. — М.: КноРус, 2018. — 512 c.
2. Ярославская, Е. В. Разработка и анализ инновационных решений в банковской сфере / Е. В. Ярославская. — М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2015. — 112 c.
- Синки Д. Финансовый менеджмент в коммерческом банке и в индустрии финансовых услуг / Синки Д., Левинзон А. И. — М.: Альп. Бизнес Букс, 2016. — 1018 с.
