Эффективность воздействия руководителя коллектива органа внутренних дел на его социально-психологический климат.
Ключевые слова: коллектив, социально-психологический климат.
The effectiveness of the impact of the head of the collective body of the body of internal affairs on its socio-psychological climate.
Keywords: team, socio-psychological climate.
Социально-психологическая специфика любой организации или коллектива обусловлена, прежде всего, содержанием ее жизнедеятельности. Отмечая многогранность функций различных звеньев системы МВД Российской Федерации, следует подчеркнуть, что основной целью коллективов органов внутренних дел является охрана правопорядка.
Осознание огромной общественной значимости данной цели членами этих коллективов не может не оказывать позитивного формирующего влияния на коллективную психику. Конечно, степень такого осознания может быть различной в тех или иных коллективах.
Военизированность системы органов внутренних дел накладывает соответствующий отпечаток на характер взаимоотношений их сотрудников. Здесь более важную роль, чем во многих других трудовых коллективах, играют официальная организационная структура, принцип единоначалия. Это относится ко всему многообразию организационных отношений, как по вертикали, так и по горизонтали. Необходимо отметить особую роль вертикальных связей — между выше- и нижестоящими на служебной лестнице.
Официальные нормы должностной субординации, превалирование директивной формы обращения руководителей к подчиненным приводят к формированию заметной дистанции между членами коллектива и их непосредственными руководителями. Склонность значительного числа руководителей коллективов органов внутренних дел исключительно к директивным методам принятия решений отнюдь не способствует формированию социально-психологического климата, благоприятного для развития инициативы сотрудников.
В тех же коллективах, где руководитель, не уменьшая требовательности, умело дополняет официальные методы воздействия на подчиненных неофициальными, наблюдается деловой и одновременно доброжелательный настрой, общая нацеленность на успешное выполнение заданий. Конечно, это возможно в том случае, если уровень требовательности руководителя соответствует ожиданиям подчиненных.
Эффективность воздействия руководителя коллектива органа внутренних дел на его социально-психологический климат во многом зависит от нравственного облика руководителя. Невысокий уровень состояния климата в некоторых коллективах обусловлен недостаточно развитой нравственной культурой руководителей, их неумением организовать работу сотрудников.
Официальная нормативная регуляция оказывает влияние также и на отношения по горизонтали, то есть между сотрудниками, равными по служебному рангу. Специфика профессионального труда некоторых коллективов требует от всех сотрудников такой слаженности действий, которая может быть сравнима со взаимодействием членов спортивной команды.
Нередко сотрудникам органов внутренних дел приходится действовать в экстремальных ситуациях, связанных с риском для жизни, требующих не только инициативы и решительности, но и взаимопомощи.
Совместное участие сотрудников в выполнении оперативных заданий, порождающее общность переживаемых ими психических состояний, само по себе постепенно способствует формированию благоприятного социально- психологического климата данного коллектива.
В процессе профессионального взаимодействия в коллективах сотрудников ОВД складываются своеобразные по своей психологической природе явления, к которым можно отнести:
- социально-психологическую совместимость,
- психологическое подражание,
- идентификацию,
- внушение,
- конформизм,
- психологическую заразительность,
- симпатии,
- самоутверждение,
- нонконформизм,
- состязание.
Психологическим фундаментом успешной деятельности коллективов органов внутренних дел является не столько психофизиологическая, сколько социально-психологическая совместимость их сотрудников.
Практика показывает, что учет требований социально-психологической совместимости при комплектовании коллективов органов внутренних дел (оперативных групп) способствует повышению эффективности деятельности и удовлетворенности их членов, а в итоге благоприятно влияет и на социально-психологический климат в целом.
Экстремальные ситуации, свойственные деятельности ряда коллективов органов внутренних дел, могут оказывать специфическое влияние на их климат. Частая повторяемость таких ситуаций вызывает накапливание негативных эмоций, ослабление чувства защищенности, что может приводить порой даже к противоправному поведению отдельных сотрудников (имеется в виду превышение мер, необходимых для осуществления правоохранительных функций). В этой связи является целесообразным систематическое проведение коллективных мероприятий по снятию психической напряженности, в том числе непосредственно после выполнения особо трудных заданий.
Существенное воздействие на состояние социально-психологического климата коллективов органов внутренних дел оказывает макросреда. Поскольку служба в ОВД является разновидностью государственной службы, то и климат этих коллективов в значительной степени обусловлен как внутренней политикой государства, так и отношением к ней граждан. Поэтому действия официальной власти, направленные на построение правового государства, положительно сказываются не только на общественно-политической и моральной атмосфере страны, но и на социально-психологическом климате каждого коллектива органов внутренних дел.
Характер руководства, проявляющийся в том или ином стиле взаимоотношения между непосредственным руководителем служебного коллектива и типичными его членами, также воздействует на социально-психологический климат. Исследования показали, что сотрудники, считавшие руководителей отделов одинаково внимательными к их служебным и личным делам, были более довольны своей работой, чем те, кто заявлял о невнимании к ним со стороны руководителей.
Удовлетворенность трудом выразили и сотрудники, с которыми руководители часто советуются. Это относится ко всем уровням руководства. Чувство удовлетворенности у сотрудников связывается и с уверенностью в том, что и они влияют на решения руководителей. Таким образом, демократический стиль руководства способствует формированию благоприятного социально-психологического климата.
Таким образом, несмотря на большое разнообразие выделяемых в психологической литературе и имеющихся в практике управления стилей руководства, можно выделить две классификации: по критерию стремления к доминированию — жесткий, мягкий и партнерский; по критерию направленности — на достижение высоких результатов в деятельности организации и на реализацию сугубо личных целей (самоутверждение, компенсирование личных комплексов, обогащение).
Жесткий стиль (автократический, директивный, административный) — волевой, самовластный; форма принятия решения — единоличная, руководитель не принимает другого мнения, отличающегося от его точки зрения; склонен к административным способам управления, бывает резким с подчиненными. Такой руководитель сам определяет производственные задачи и методы их решения, осуществляет постоянный контроль за выполнением работы.
Но следует сказать, что жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение, результативен в организациях с четкой дисциплиной и жесткой структурой иерархии, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма руководителя и подчиненных.
Его желательно не применять в работе с молодыми специалистами и людьми чувствительными, неуверенными в своих деловых качествах.
При излишне жестком стиле существует опасность возникновения конфликтов в коллективе и повышенной текучести кадров, даже в условиях имеющихся свободных рук на рынке труда. В коллективе заметно уменьшается активность подчиненных, формируется пассивное, безразличное подчинение или, наоборот, могут вспыхивать «коллективные бунты» — сопротивление, протест и отказ от работы.
От жесткого руководителя часто уходят наиболее творческие сотрудники, не признающие излишнего контроля за своей деятельностью.
Мягкий стиль управления (либеральный, свободный) проявляется в том, что руководитель предоставляет полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направление работы, формулируют производственные задачи и находят способы их решения.
Мягкий стиль применим исключительно в коллективах с высоким творческим потенциалом и при отлаженном, стабильном производственном процессе. При неумелом применении мягкого стиля управления возможны полный развал работы и распад коллектива. Иногда в таких случаях, коллектив как саморегулирующаяся система, выдвигает своего лидера, как правило, жесткого и волевого, способного осуществлять реальное руководство.
Партнерский стиль управления (демократический, коллективный) — руководитель осуществляет преимущественно коллегиальное управление, принятие решения осуществляется в форме «снизу-вверх», при которой сначала собираются мнения руководителей низшего звена, а затем на их основе вырабатывается решение на высших этажах власти. Руководитель эффективно использует механизмы самоуправления в своем коллективе и, как правило, опирается на неформального лидера в работающей группе, имеющего противоположные ему деловые качества.
Руководитель, партнерского склада предпочитает формулировать задания в виде постановки общей задачи или общего направления, при этом сам подчиненный составляет перечень конкретных задач и выбирает методы и способы их решения.
В коллективе, который работает под началом такого руководителя, всегда имеется активный критик, фиксирующий ошибки, и сотрудник, предлагающий способы устранения выявленных ошибок.
Партнерский стиль успешно применим в научно-исследовательских и творческих коллективах, а также при наличии высокого, неоспоримого авторитета руководителя в работающей команде. Такой руководитель часто держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер, соратник, а группа сотрудников выступает в качестве единомышленников.
При положительной оценке партнерского стиля следует все же помнить, что стиль не работает в тех случаях, где эффективен жесткий, авторитарный стиль управления.
Литература:
1. К. А. Егоров, Л. Ю. Тюнис, О. А. Ульянина Социально-психологический климат в служебных коллективах органов внутренних дел, учебное пособие, Москва 2018 С91
