Направления совершенствования управления текучестью и закреплением кадров

Успех предприятия во многом обеспечивает правильный подбор и отбор персонала, который должен быть основан на четко сформулированных требованиях к той или иной должности. В связи с этим должен быть составлен «портрет» каждой должности. Вначале необходимо сформулировать личностные параметры, а затем профессиональные.

Таким образом, необходимо:

1. Согласовать процесс подбора и найма персонала со стратегией развития бизнеса и подготовить программу набора ключевых сотрудников.
2. Сформировать профили должностей, которые должны содержать требования к уровню компетентности кандидата, опыту и личным качествам. Все это позволит понять, какой именно специалист требуется в данный момент и на что необходимо обратить внимание, оценивая кандидатов на вакансию.
3. Имея данные профили, строится система поиска: определяются источники привлечения персонала, текст вакансии, стиль изложения и т. д.
4. После необходимо определить каким образом будут оцениваться кандидаты в процессе процедуры отбора на должность, т. е. обозначить инструменты оценки.
5. Формируется система подготовки новых сотрудников: каким образом проводится обучение, какие навыки и знания новичок должен получить на каждом этапе обучения, как будет осуществлять оценка результатов обучения и на сколько работник готов к самостоятельной работе.
6. Определить меры для профессионального развития и обучения действующих сотрудников: чего недостает нашим сотрудникам до идеала, что можем мы им дать и как развить их.

Предложим программу обучения сотрудников, среди которых наблюдается высокий уровень текучести. В начале должна быть сформирована должностная инструкция официанта, составляется список требований, предъявляемых к знаниям, умениям, навыкам, личностным качествам, которые позволят сотрудникам справляться со своими обязанности. Формируется «Лист учета учебных занятий», который служит путеводителем и инструментом контроля в процессе обучения.

Этапы обучения:

1. Директор назначает менеджера-наставника нового сотрудника.
2. Наставник знакомит новичка с рабочим местом, рассказывает о компании.
3. Менеджер-наставник оформляет индивидуальный «Лист учета учебных занятий» стажера и определяет индивидуальный план обучения в соответствии с тренинговыми потребностями нового сотрудника в соответствии с его опытом.
4. Менеджер-наставник и опытный сотрудник-наставник проводят оперативные учебные занятия со стажером на рабочем месте и делают отметки о посещении каждого занятия в «Листе учета учебных занятий».
5. После первого месяца обучения директор и наставки проводят встречу со стажером, с целью подведения итогов. Во время встречи принимается решение о том, будет ли продолжаться обучение или нет. В случае продолжения обучения стажировка будет осуществляться и дальше в соответствии с индивидуальным планом обучения.
6. На разных этапах стажировки наставник оценивает знания нового сотрудника.
7. В случае успешного прохождения стажировки новый сотрудник принимается на работу. [1]

Компания в обязательном порядке должна заниматься профессиональным развитием своих работников, которые должны иметь доступ к повышению своей квалификации, получению новых знаний и как итог — карьерный рост в компании. По истечении некоторого времени, сотрудник может «выгореть» на одном рабочем месте, не видя никаких перспектив продвижения. Поэтому, если нет возможности обеспечить на данной должности вертикальный рост, то необходимо продумать возможности горизонтальной ротации того или иного сотрудника.

Помимо обучения крайне важно совершенствовать систему мотивации. Говоря в целом — это поощрение работников, это совокупность мотивов, реализованных потребностей, которые побуждают работника сделать тот или иной поступок.

Мотивация бывает как материальная, так и нематериальная. Что касается материальной мотивации — то это система заработной платы. Рассмотрим данный вопрос более подробно на примере ресторанного бизнеса.

Работа сотрудников общественного питания довольно многосторонняя и сложно произвести ее оценку только посредством фиксированного оклада или процента от продаж.

Предлагается подготовить несколько отчетов, позволяющих оценивать продажи сотрудников, а также возможности для создания собственных условий премирования персонала. Они могут быть разными и зависеть от концепции конкретного ресторана и поставленных целей: увеличить средний чек, сделать блюдо «X» более продаваемым и так далее.

1. Введение индивидуальной премии по итогам дня — на личный счет сотрудника начисляется процент от продаж. Для каждого сотрудника создается личный счет, на который по итогам дня начисляются проценты.
2. Можно начислять процент не по индивидуальным достижениям, а по результатам работы всей смены, т. е. на премию влияет личный вклад каждого.
3. Итоговой отчет по реализации, который зависит от собственных усилий. В случае невыполнения поставленного плана, премия снижается в пропорциональном объеме, в случае выполнения — значительная прибавка сопоставимая или даже превосходящая оклад. Можно сформировать отчет, где будут сгруппированы данные по продажам в соответствии с подразделениями (кухня, бар и т. д.) и итоговые суммы по каждому сотруднику. Благодаря этому можно будет оперативно определить степень выполнения плана, выделить лидеров и аутсайдеров.
4. Можно начислять премии за продажу конкретных позиций из меню.

Здесь также можно сформировать отчет, который позволит группировать данные по продажам и определять итоговые суммы.

1. Проведение планерок, летучек, которые будут мотивировать сотрудников. В ходе данных мероприятий персонал обменивается новостями, становится вовлеченным в дела компании и т. д.
2. Поздравление сотрудников с той или иной датой — окончание стажировки, испытательного срока, год работы, повышение, день рождения, семейное событие и т. д.
3. Организация обучения: повышение квалификации, дополнительная стажировка, различные семинары и конференции.
4. Предоставление выбора сотрудникам места и способа проведения корпоративных мероприятий в рамках установленного бюджета.
5. Предоставление выбора способов поощрения: оплата связи, проезда или что-то другое.
6. Предлагать лучшим сотрудникам первыми выбирать даты отпусков.
7. Наличие обратной связи. Крайне важно дать сотрудникам возможность высказывать свое мнение касательно работы. Это может быть как анонимный способ выражения — ящик для писем, доска со стикерами, либо открытый — проведение совещаний на тему пожеланий по организации работы. Людям приятно знать, что их мнение важно и его хотят услышать. Также можно поощрять сотрудников за действительно полезные, интересные, рациональные или креативные предложения.
8. В связи с тем, что компания обладает ресторанной сетью, можно устраивать соревнования между заведениями.
9. Открыто освещать достижения тех или иных работников. Всем приятно, когда их публично хвалят. Это можно осуществить посредством корпоративной газеты, интернет-сайта, социальных сетей и т. д.
10. Проведение конкурсов и соревнований: «Лучший официант месяца», «Самый вежливый сотрудник» или «Мисс Улыбка» и т. д. Сотрудники могут сами придумать номинации.
11. Наличие знаков отличия — красивые бейджи, заколки, запонки, хорошо сшитая форма и т. д.
12. Продвижение в компании традиции вежливого обращения с коллегами.

Помимо того, что грамотно подобранные и используемые инструменты нематериальной мотивации помогают ресторану увеличить выручку, повысить имидж, они еще способствуют формированию позитивного климата в организации и отношению сотрудников к работодателю.

Наверное, можно смело утверждать, что успех ресторана зависит от персонала практически на 100 %. Поэтому компании крайне важно обладать обученным, мотивированным и лояльным коллективом, который не просто знает как готовить блюда, обслуживать гостей, но и неуклонно реализует это на практике. Все это необходимые условия успешной работы ресторанного бизнеса.

Литература:

1. Restoranoff.ru. Все о ресторанном бизнесе и ресторанах [Электронный ресурс] Новобранец без стресса. Как помочь новичку адаптироваться на рабочем месте. URL: http://restoranoff.ru/solutions/management/novobranets-bez-stressa/ (дата обращения: 11.07.2019)