Ключевые слова: управление стейкхолдерами, управление заинтересованными сторонами, стейкхолдеры проекта, управление проектами, КСУП.
Одним из вопросов, к которому привело распространение практики управления проектами, стал вопрос управления или взаимодействия заинтересованных сторон в проектном управлении. Не секрет, что практически каждая организация уже почти полностью перешла на проектное управление, которое, в той или иной степени выражается во всех сферах жизни этого предприятия. Проектно-ориентированные организации проводят существенный анализ уже на стадии подготовки к выполнению проекта, одной из проблем, которую необходимо решить перед началом работы — это идентификация и анализ всех заинтересованных сторон, которые так или иначе связаны с проектом. Заинтересованным лицам, или же стейкхолдерами являются те люди или группы людей, которые способны повлиять на проектный успех и затраты. Наиболее часто ими являются: руководитель проекта, его участники, персонал, стороны, связанные с проектом и/или с его конечными результатами имущественными или финансовыми интересами, стороны, которые заинтересованы в результате проекта, однако, могут оказать лишь минимальное или косвенное воздействие в силу обстоятельств (конечный потребитель продукции или услуги, гос. органы и т. д.).
Для того, чтобы стейкхолдеров легче было определить, существуют специальные модели анализа, которые призваны упросить эту задачу при этом максимально обозначить каждое заинтересованное лицо. Разумеется, в каждом предприятии, не говоря уже о сфере работы, может быть разработана своя система анализа, однако, общие черты можно выявить в каждой. Данная статья представляет наиболее часто встречаемые методики анализа стейкхолдеров и призвана осветить их особенности.
Впервые полноценная теория управления стейкхолдерами (stakeholder theory) была предложена Эдвардом Фрименом в его книге в 1984 году [1]. Фримен полагал, что обозначение и выделение тех групп людей, что способны повлиять на бизнес или какой-то отдельный проект, позволят руководителю четко структурировать процесс управления проектами, а также оптимизировать его про свое предприятие. Свою концепцию он представил в шести этапах процесса анализа и управления стейкхолдерами:
1 этап. Определение всех заинтересованных сторон и разделение их по группам.
2 этап. Анализ и выявление ключевых потребностей каждого стейкхолдера.
3 этап. Определение интересов и степени влияния каждого стейкхолдера.
4 этап. Составление плана работ по управлению стейкхолдеров.
5 этап. Внедрение запланированных работ.
6 этап. Анализ результатов управление и повторение процесса.
Основной задачей модели является управление отношениями и взаимосвязями между всеми группами таким образом, чтобы обеспечить предприятию долгосрочный рост бизнеса. Она предполагает активное управление бизнес-средой компании, отношениями внутри неё и вне, а также продвижение общих интересов.
Одним из подходов к классификации стейкходеров является матрица А. Менделоу «Влияние-значимость». В матрице отмечаются все стейкхолдеры в значимости от степени их влияния на проект и уровня вовлеченности (рис. 1).
Рис. 1. Матрица проектных стейхолдеров А. Менделоу
Позднее идея получила своё развитие у многих других специалистов, в следствие чего появилась модель Митчелла-Агле-Вуда для упрощения и систематизации стейкхолдеров (рис. 2). Этот инструмент до сих пор широко используется руководителями проектов и позволяет им чётко сформулировать и реализовать управленческие решения в своей бизнес-области. Модель была разработана в Высшей школе бизнеса имени Каца, Питтсбургского университета. В ней отражены классификация и направление оценки стейкхолдеров. Согласно модели, стейкхолдеры могут в разной степени владеть тремя атрибутами среди которых власть, легитимность и актуальность. Модель часто используется в различных компаниях, в т. ч. на территории РФ. Она существенно упрощает ряд вопросов, которые необходимо решить руководителю при составлении плана работ по управлению стейкхолдерами [2].
Рис. 2. Модель Митчелла-Агле-Вуда
Модель позволяет классифицировать стейкхолдеров после определения наличия тех или иных атрибутов, т. е. позволяет руководителю принимать необходимые управленческие решения по организации коммуникации и вовлечения стейкхолдеров в проектную деятельность.
Следующая модель Г. Саважа хоть и похожа на матрицу Менделоу, но в отличии от неё и остальных предлагает стратегические модели работы со стейкхолдерами на основе матричного подхода, не ограничиваясь лишь их классификацией (рис. 3).
Рис. 3. Модель Г. Саважа
Методика основана на модели 3С (corporation, customer, competitors) с точки зрения способности нести в себе определенные угрозы проектным событиям или вступать во взаимодействие в интересах общего дела. Саваж предлагает в зависимости от этой оценки выбрать одну из четырех типовых стратегий, представленных на рисунке. Если вероятность угрозы и взаимодействия высокая — рекомендуется придерживаться стратегии взаимодействия, т. е. переговоров. Если угроза высока, при низком взаимодействии, то стратегии защитника. При высоком уровне взаимодействия и низкой угрозе — стратегия вовлечения. При низком уровне угрозы и взаимодействия — стратегия наблюдения с целью отслеживании изменений в их статусе.
С. Майлм и А. Фридмен в свою очередь включили в список стейкхолдеров также и потребителей товара или услуги проектной деятельности, местной сообщество, поставщиков, СМИ, общество в целом, бизнес-партнеров, поставщиков и дистрибьютеров, акционеров прошлые и будущие поколения, конкурентов, органы гос. власти, гражданское сообщество, научное сообщество, а также инвесторов. Их теория гласит, что каждый, кто прямо или косвенно вовлечен в проект начиная от руководителя, заканчивая потребителем и обществом в целом, способен так или иначе оказать влияния на проектную деятельность [3].
Если брать только сферу проектного управления, то классификация и характеристики всех стейкхолдеров можно найти в своде знаний по управлению проектами (PMBoK), ими являются проектный менеджер, заказчик, исполняющая организация, члены проектной команды, спонсор, PMO и команда управления проектами. Однако, несмотря на это всё чаще встречаются случаи, когда руководители составляют свои собственные карты стейкхолдеров, используя описанные выше модели как базовую основу и модернизируя их под каждый конкретный проект, мотивируя это тем фактом, что каждый проект уникален в вопросе исполнения и организации, поэтому достичь наибольшей эффективности можно только таким путём.
Литература:
- Freeman R. E., McVea J. A Stakeholder Approach to Strategic Management // Blackwell handbook of Strategic Management. Oxford: Blackwell, 2001.
- Зильберштейн О. Б., Невструев К. В., Семенюк Д. Д., Шкляр Т. Л., Юрковский А. В. Анализ стейкхолдеровна примере российских предприятий// Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» — 2016. — № 8–3.
- Рассел Д., Кон Р. Теория стейкхолдеров // Р. Кон, Д. Рассел: «Книга по требованию», 2013. — 96 с.
