Увеличение эффективности работы предприятия во многом зависит от организованности системы управления, обуславливаемой четкой структурой предприятия и деятельностью всех ее звеньев в направлении выбранной цели.
Потребность в совершенствовании системы управления на современном этапе формируется многими факторами. Это и оптимизация состава аппарата управления, его функций; соответствие стратегии организации; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.
В современных изменяющихся условиях одной из актуальных задач на пути к достижению эффективной работы организации является совершенствование структуры организации на предприятии
Разработка стратегически эффективной организационной структуры управления является основным условием реализации выбранной стратегии адаптации предприятия к внешним условиям функционирования. В реальной практике организационного проектирования оценка эффективности необходима как для действующей организационной структуры, так и для сравнения различных вариантов ее совершенствования.
В ходе выступления на съезде Союза машиностроителей 19 апреля 2016 года, президент РФ Владимир Путин призвал руководителей оборонных предприятий подумать над диверсификацией производства (норматив доли продукции гражданского сектора к 2025 году — 30 %). Причиной тому стало параллельное сокращение гособоронзаказов и расходов на оборону [1].
Предприятий оборонно-промышленного комплекса, производственные мощности которых в мирное время преобладают над спросом в их продукции, испытывают проблему диверсификации производства. Объем стратегических запасов ограничен, а износостойкость продукции надлежащей хранению достаточно велика, и нет необходимости в ее регулярном обновлении. Создание и организация производства, закупка вооруженными силами новых поколений техники также осуществляется с определенной периодичностью [1].
В периоды падения спроса на основную продукцию военных предприятий, стабильный источник поступления средств от товаров гражданского назначения позволяет стабилизировать финансовую необходимость.
Многие эксперты не раз упоминали, что оборонный контингент предприятий «подсел» на самый легкий способ максимального увеличения дохода — государственные заказы. В то же время пик затрат на приобретение вооружений государством был пройден.
Множество исследований показали, что реализация проекта по диверсификации производства оборонного предприятия достаточна специфична и имеет отличительные особенности, которые нельзя не учесть при управлении таким проектом, одной из таких особенностей является актуальность и гибкость организационной структуры управления предприятия.
Под влиянием изменений внешних условий предприятию необходимо постоянно адаптироваться, чтобы обеспечить себе выживаемость, однако это приводит к большому количеству управленческих проблем.
На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления.
В национальном стандарте системы менеджмента организаций упоминается, что структура и состав элементов системы менеджмента для каждой организации определяются ее предназначением (миссией) и стратегическими целями, организационной структурой, структурой ее ресурсов и составом процессов, которые реализует организация для достижения своих целей.
Для результативного и эффективного функционирования системы менеджмента руководству организации следует обеспечить решение следующих задач:
определить, документально оформить и поддерживать в актуальном состоянии организационную структуру и состав ее элементов, отразив в ней подчиненность руководителей и подразделений, их основные функции;
определить состав процессов системы менеджмента организации и документально оформить схему их взаимодействия;
определить состав и разработать процедуры, в том числе документированные, с учетом требований, применяемых организацией стандартов на системы менеджмента, а также с учетом потребностей самой организации [2].
Организационная структура является уникальной для каждой организации. Высшему руководству следует формировать ее с учетом миссии организации, стратегии, направлений деятельности, используемых ресурсов, производимой продукции, размеров организации, компетентности персонала и других факторов. [2]
В межгосударственном стандарте менеджмента качества приводится понятие организационной структуры, как упорядоченное распределение ответственности, полномочий и взаимоотношений между работниками [3].
В научной литературе понятие «структура» имеет определенное концептуальное значение. «Структура есть множество элементов, которые находятся во взаимодействии в специфическом порядке для осуществления функций» [4].
Будучи сложной системой, организационная структура управления является лишь подсистемой в огромной системе управления предприятием. Из чего следует, что организационная структура управления и система управления являются взаимосвязанными и взаимодополняющими понятиям.
Предприятие в рыночной среде, становясь участником товарно-денежных отношений, обладая признаками экономической самостоятельности и неся ответственность за достигнутые результаты хозяйственной деятельности, следует сформировать у себя должную систему управления, которая способствовала ему в ходе достижения высокой эффективности работы, конкурентоспособности и устойчивому положению на рынке.
В ходе смены среды предприятие переформулирует цели и задачи, разрабатывает и принимает стратегию своего развития, формирует видение — мотивирующее на будущее утверждение, которое описывает будущее состояние организации. Для реализации поставленных задач фирма занимается поиском, выделением необходим средств, рекрутированием новых работников, формированием, ликвидацией, разделением подразделений.
Любые изменения организационной структуры, так или иначе, направлены на достижение поставленных целей, соответственно эти достижения должны быть проанализированы и оценены. Главным образом изменения направлены на повышение эффективности организации в существующих экономических отношениях. При этом основными показателями улучшений будут являться:
сокращение затрат;
рост выручки и прибыли;
гибкость организации в изменяемых условиях.
Подходящей моделью для предприятия оборонной промышленности в нынешнее время могла бы стать схема организационной структуры с использованием концепции матричной сбалансированной структуры. Этот выбор обоснован тем, что:
деятельность предприятия в основном периодична, т. к. государственные заказы чаще всего формируются и отчитываются за один год. При постоянной тенденции снижении выручки и прибыли, финансовое положение организации становится нестабильным, поэтому внедрение изменений будут происходить в достаточно быстром темпе, что негативно скажется на сотрудниках фирмы и функциональных менеджеров. Такая трансформация именно к сбалансированной матрице позволяет смягчить противоречия переходного периода.
количество новых проектов, реализуемых организацией в этой отрасли, не так велико (из-за сокращения заказов), чтобы переходить на сильную матричную и проектную структуру, деятельность организации не разнообразна в производстве новых продуктов. Большую часть времени организации занимаются сопровождением производства ранее разработанных изделий.
Основной вектор развития данной организационной структуры на предприятии — это развитие производства гражданской продукции, создание центра прибыли.
Властные полномочия функциональных и проектных менеджеров одинаковы. Избежание противоречий и успешная реализации такого равноправия достигается в результате четко распределенных обязанностей. Функциональные руководители не отойдут на задний план, качество выполняемых работы специалистами не пострадает.
Проектирование новой организационной структуры происходит с учетом требований, представляемых к построению. Принимая во внимание современные требования к организационной структуре, отметим в таблице 1 наиболее важные, с помощью которых допускается результативное усовершенствование существующей организационной структуры.
Таблица 1
Наиболее важные требования иих описания для современной организационной структуры
|
Требование |
Описание |
|
Оптимальность |
Организационная структура считается оптимальной, если между структурными звеньями на всех уровнях достигаются рациональные связи при минимизации числа ступеней управления |
|
Оперативность |
Реализация принятых решений должна быть актуальна на протяжении всего процесса в управляемой системе от принятия решения до его исполнения |
|
Надежность |
Обеспечение структурой аппарата управления гарантий достоверности передачи информации, предотвращение искажения команд, бесперебойность связи в системе управления |
|
Экономичность |
Минимизация затрат на управленческий аппарат при достижении нужного эффекта |
|
Устойчивость |
Способность структуры целостно функционировать, сохранение неизменности ее свойств при влиянии различных внешних воздействий |
|
Гибкость |
Способность структуры адаптироваться с переменами внешней среды |
Одной из главных задач в момент образования изменений и после их проведения, это достичь организационную согласованность в области изменений. Организация должна использовать vision (видение) — мотивирующее и ориентированное на будущее утверждение, которое обычно описывает будущее состояние организации и причины необходимости внедрения изменений. Видение обеспечивает ясность направления и фокуса для организации, обеспечивает наилучшие результаты и ожидаемые выгодные преимущества от внедрения изменений. Следует заручиться поддержкой лидеров и через них «транслировать» видение в общие массы. Сформировать миссию, стратегию и цели, чтобы они были прозрачны и понятны для каждого.
Большое внимание нужно уделить командообразованию и сплочению коллектива в организации, привлечение таких методов как:
1) развитие доверия между сотрудниками;
2) принятие сотрудниками индивидуальных особенностей друг друга;
3) формирование чувства «мы»;
4) создание мотивации на совместную деятельность;
5) получение положительного опыта совместной работы;
6) повышение неформального авторитета лидеров и руководителей.
Стремиться к достижению структурно-ролевого формирования за счет таких компонентов, как:
- Распределение ролей в команде для оптимального достижения результата.
- Налаживание горизонтальных связей.
- Ликвидация барьеров/коммуникативных пробок, мешающих движению информации внутри команды.
- Формирование лидеров и укрепление лидерских позиций.
Современная практика показывает, что большинство организаций не могут отреагировать и перестроиться под влиянием изменений внешней среды. В кризисной ситуации выживают единицы, одной из главных причин такого исхода — это невнимательность к организационной структуре. Любое изменение по-настоящему уникально потому, что оно затрагивает людей и организации с уникальными системами ценностей, своими историями и опытом, а также лидерским стилем и уровнем компетентности.
Важный акцент был уделен методологии формирования и особенностям структур, определению типа и возможности их комбинирования в организации. Исследование различных типов структур помогло определить основные преимущества и недостатки, по которым можно провести сравнение и анализ их востребованности для организации.
Способность применения на практике предложенных научных положений и классификаций организационных структур дает возможность организации использовать их с целью повышения эффективности ее деятельности.
Литература:
- Кандаков И. А. Проблема диверсификации производства предприятий оборонно-промышленного комплекса // Молодой ученый. — 2019. — № 27. — С. 107–110. — URL https://moluch.ru/archive/265/61408/
- ГОСТ Р 55272–2012 / Системы менеджмента организаций. Рекомендации по структуре и составу элементов Дата введения 2013–06–01 URL: [http://docs.cntd.ru/document/1200102016]
- ГОСТ ISO 9000–2011 / Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь Дата введения 2013–01–01 URL: [http://docs.cntd.ru/document/gost-iso-9000–2011]
- Бандурин А. В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент организации // Корпоративный менеджмент. URL: [http://www.cfin.ru].
