В статье рассматривается проблема использования инструментов планирования карьеры для преодоления внутренних демотивирующих факторов. Делается акцент на практические подходы к решению проблемы преодоления внутренних демотивирующих факторов.
Ключевые слова: внутренние демотивирующие факторы, демотивация, инструменты планировании карьеры, карьера, планирование карьеры, управление персоналом.
Актуальность избранной темы планирования карьеры работников как способ инструмента преодоления внутренних демотивирующих факторов обусловлена тем, что очень перед многими предприятиями в наши дни стоит проблема ухода ценных специалистов в другие организации, либо к конкурентам. При этом достаточно часто прежний работодатель вложил достаточно много времени и ресурсов в данного сотрудника. Еще более нежелательна ситуация. когда уходящий ценный сотрудник в свое время получил доступ к коммерческим и технологическим секретам прежнего работодателя, которые в результате его увольнения становятся доступны конкурентам.
Основная причина такого поведения ценных работников — отсутствие мотивации остаться у прежнего работодателя, иными словами, наличие у прежнего работодателя каких-либо демотивирующих данного работника факторов.
Демотивирующие работника факторы можно разделить на две группы: внешние и внутренние.
К внешним демотивирующим факторам, которые лишают работника мотивации остаться у прежнего работодателя, можно отнести предлагаемые на новом месте более высокую зарплату, улучшенный социальный пакет, повышение по должности, более удобное расположение организации («работа рядом с домом») и тому подобные вещи. Внешние демотивирующие факторы понятны и потому достаточно подробно описаны в научной литературе. Так же просты и очевидны методы преодоления внешних демотивирующих ценного сотрудника факторов: повысить оплату труда, улучшить социальный пакет, повысить ценного сотрудника по должности, оплачивать ему проезд из дома и с работы, либо оплатить аренду квартиры рядом с рабочим местом и так далее.
Однако, причиной ухода ценного работника могут быть не только внешние демотивирующие факторы, но и внутренние демотивирующие факторы. При этом проблема внутренних демотивирующих факторов, которые лишают работника мотивации остаться у прежнего работодателя, более сложна, и менее изучена.
Рассматривая проблему внутренних демотивирующих факторов, которые лишают работника мотивации остаться у прежнего работодателя, нужно начать с того, что организация стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции. Для многих, по крайней мере для квалифицированных специалистов, новая работа — это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Это касается не только молодежи. Даже если у сотрудника есть многолетний опыт работы в данной области, каждая организация предлагает свой, уникальный набор из задач, коллег и клиентов, с которыми надо наладить отношения; преимуществ, которые надо научиться использовать; и проблем, с которыми предстоит справиться.
Соответственно, основная задача работодателя при планировании карьеры ценного работника — не потерять эту выгодную позицию.
То есть предотвратить или смягчить возможные внутренние факторы демотивации.
Рассмотрим основные внутренние демотивирующие ценных сотрудников факторы.
Первым по значению внутренним демотивирующим фактором можно считать выдачу ценному сотруднику нереалистичных обещаний на этапе приема на работу.
Достаточно часто распространена ситуация, когда либо руководитель организации, либо менеджер по кадрам, установив ценность кандидата для данного предприятия, дают ему заведомо неисполнимые обещания насчет продвижения по должности, широких полномочий, свободы принятия решений, условий труда, вроде наличия отдельного кабинета и так далее.
Если условия приема на работу, касающиеся стартовой зарплаты и первоначальной должности, обычно выполняются, то многие из остальных условий — нарушаются с первого дня. Когда принятый на работу ценный сотрудник это обнаруживает, это лишает его мотивации хорошо трудиться и наводит на мысль о поиске другой работы.
В качестве рекомендации, можно посоветовать использование инструментов планирования карьеры ценного работника с момента приема его на работу. В частности, рекомендуется с самого начала обговорить основные моменты работы в организации и строго соблюдать достигнутые договоренности, как работником, так и работодателем.
Вторым по значению внутренним демотивирующим фактором можно считать избыточные знаний, навыки и умения сотрудника для занимаемой им данной конкретной должности.
При приеме на работу сотрудника крайне нежелательным считается прием сотрудника с избыточной для данной должности квалификацией. В самом лучшем случае сверхвалифицированный сотрудник скучает на невысокой для его уровня должности, оспаривает указания непосредственного начальника, и (или) пытается его подсидеть. В худшем же варианте —сверхквалифицированный сотрудник считает свою работу в данной организации лишь временной, чтобы пересидеть в трудных обстоятельствах, ищет достойную его уровня новую работу и уходит туда, зачастую прихватив с собой ценную коммерческую информацию прежнего работодателя.
Теоретически, рекомендуется брать для закрытия вакансии только идеально подходящего под нее кандидата, который бы умел только то, что нужно, и не имел избыточной квалификации.
На практике данная рекомендация, к сожалению, невыполнима. Любой представляющий ценность реальный кандидат на новом месте — все равно будет нуждаться в обучении. При этом он так же неизбежно будет иметь какие-то избыточные для данной должности знания, навыки и умения.
В качестве рекомендации, можно посоветовать использование инструментов планирования карьеры ценного работника с учетом его реальной квалификации, даже если она избыточна для занимаемой им в данный момент должности.
Например, менеджер по продажам со знанием иностранных языков, может использоваться для оформления внешнеторговой документации, бухгалтер со знанием основ программирования — решать небольшие задачи по автоматизации учета и так далее.
Третьим по значению внутренним демотивирующим фактором можно считать невнимательное отношение руководства к инициативе новых работников. Достаточно обычна ситуация, когда новый сотрудник старается на новом месте показать себя с положительной стороны, выдвигает различного рода инициативы и новые идеи. Так же стандартна ситуация, когда старые сотрудники встречают инициативы новичка в штыки,
В результате новый сотрудник утрачивает интерес к поиску новых решений.
Потому руководству организации — разумно уделять больше внимания инициативам новых работников и анализу практической возможности предлагаемых ими изменений. Безусловно, не все идеи новых сотрудников пригодны для реализации, но в то же время свежий взгляд человека со стороны — это достаточно полезная вещь для любой организации.
В частности, можно предоставить новому сотруднику возможность проверить его новые идеи сначала на своем собственном рабочем месте. В случае если практика покажет их полезность — новый опыт можно будет распространить далее.
Таким образом, хотя проблема внутренних демотивирующих факторов достаточно непроста, для ее решения зачастую требуются достаточно несложные средства.
Литература:
- Алексеев, В. Г. Управление персоналом: учебник / В. Г. Алексеев. — М.: Новая экономика, 2015. — 429 c.
- Беляев, А. П. Кадровый менеджмент: Учебное пособие / А. П. Беляев. — М.: Вузовский учебник, ИНТЕР-А, 2017. — 208 c.
- Белоглазов, С. А. Кадровый менеджмент: Учебник / С. А. Белоглазов, О. В. Москалев. — М.: Красный проспект, 2015. — 408 c.
- Бардина, А. А. Кадровый менеджмент / А. А. Бардина. — М.: МАДИ, 2014. — 296 c.
- Варенцева, Н. И. Кадровый менеджмент: Учебник / О. И. Лаврин, Н. И. Варенцева; Под ред. О. И. Лаврина. — М.: АлРус, 2017. — 800 c.
