В статье рассмотрены вопросы эффективности управления персоналом в учреждениях здравоохранения Республики Бурятия на примере ГАУЗ «Детская республиканская клиническая больница», подведены итоги анализа количественного и качественного состава персонала, выявлены проблемы комплектации штата, рассмотрен процесс подбора и отбора персонала в учреждение.
Ключевые слова: здравоохранение, анализ состава персонала, кадровая политика, текучесть кадров, подбор и отбор персонала.
Определение экономической эффективности учреждений здравоохранения базируется на исчислении косвенного экономического эффекта, который определяется величиной предотвращенного экономического ущерба в связи с уменьшением затрат на медицинское обслуживание, выплат по социальному страхованию, потерь рабочего времени и трудовых ресурсов в результате снижения заболеваемости с временной и стойкой утратой трудоспособности и преждевременной смертности. Полученная величина сопоставляется с затратами на организацию и оказание медицинской помощи. Экономическая эффективность оценивается с точки зрения достижения наилучшего результата хозяйственной деятельности учреждения, направленная на осуществление функций по медицинскому обслуживанию населения и эффективное использование имеющихся ограниченных объемов ресурсов.
Государственное автономное учреждение здравоохранения «Детская республиканская клиническая больница» Министерства здравоохранения Республики Бурятия является самым крупным государственным учреждением на территории Бурятии, оказывающим многопрофильную специализированную медицинскую помощь детям от 0 до 18 лет.
Кадровая политика управления персоналом в Детской больнице ориентирована на привлечение высококлассных специалистов, на поиск оптимального сочетания эффективных вариантов обучения персонала, повышения квалификации и трудовой мотивации персонала, с целью развития способностей работников и стимулирования их к выполнению работ более высокого уровня. В составе работников 2 заслуженных врача Российской Федерации, 17 человек — заслуженные врачи Республики Бурятия, 6 человек являются отличниками здравоохранения Российской Федерации, 12 кандидатов.
В Детской больнице планирование потребности в персонале осуществляется на основе штатного расписания, ежегодно утверждаемого главным врачом и согласованного Министерством здравоохранения Республики Бурятия, а также исходя из фактической комплектации штата медицинских работников. Штатные нормативы определяются в соответствии с нормами труда, исходя из планируемого объема работы, предусмотренного государственным (муниципальным) заданием и на основе утвержденных Министерством здравоохранения Российской Федерации и Республики Бурятия нормативных документов:
В состав персонала включают всех работников, чей живой труд способствует получению конечной продукции, производству работ, услуг организации, независимо от формы и характера отношений между ними и организацией. Такое понимание персонала основывается на том, что даже при гражданско-правовых отношениях между работниками и организацией организация выполняет ряд функций по управлению этими людьми, включая подбор (привлечение, отбор, наем) вознаграждение, оценку результатов и т. д. [2. С. 254].
Анализ количественного и качественного состава персонала включает в себя укомплектованность медицинскими работниками. Показатели, характеризующие укомплектованность штатов и состав кадров, являются одним из наиболее информативных элементов оценки и контроля качества организации медицинской помощи.
На основании проведённого анализа можно сделать вывод, что штаты Детской больницы в течение трех лет не доукомплектованы в среднем на 22 %.
Тенденция недоукомплектованности медицинским персоналом ведет к снижению качества медицинского обслуживания за счет перегрузки персонала — для того, чтобы выполнить объемы государственного задания, приходится совмещать должности. Перегруженность работников не оставляет времени для развития и обучения, ведет к заболеваниям персонала, как физическим, так и психосоматическим.
Для разработки стратегических решений по улучшению социальной структуры работников и планирования профессионально-квалификационного состава работников главный врач, его заместители и заведующие отделениями должны располагать максимальной информацией о своих работниках: их образование, возраст, пол, стаж и опыт работы по той или иной специальности.
Так как Детская больница ставит своей целью предоставление клиентам качественных и современных услуг связи c одновременным повышением внутренней эффективности операций, это должно быть подкреплено не только инвестиционными, но и человеческими и управленческими ресурсами.
Персонал организации находится в постоянном движении. Причины движения рабочей силы разнообразны: вступление в трудоспособный возраст и уход на пенсию; перемена местожительства; трудоустройство вблизи от места проживания; получение профессионального образования и трудоустройство по специальности; неудовлетворенность уровнем оплаты труда, условиями труда (режим работы, тяжелые условия, сложные отношения в коллективе) и др.
Поэтому движение персонала является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность работы организации в целом.
Проблемой всех медицинских учреждений является не укомплектованность штатами: врачебным персоналом, средним и младшим медицинским персоналом. Это может быть связано и с условиями труда, и уровнем заработной платы.
Такое положение ведет к перегрузке работающего врачебного персонала, снижению уровня и качества медицинского обслуживания населения.
Численность молодежи в возрасте до 30 лет тоже не меняется и составляет 18,0 % или пятую к общей численности.
Возможно, это обусловлено:
– кадровой политикой, которая может быть закрытой и характеризуется тем, что принимает новый персонал на низшие должностные вакансии, а замещение вакансий среднего и высшего звена происходит только из числа работников;
– социально-психологическими аспектами (невозможность реализации, перспективного роста, продвижения по служебной лестнице);}}}
– экономическими причинами — желание молодежи иметь более высокую заработную плату.
Коэффициент текучести кадров в течение трех лет остается достаточно высоким, в пределах 20,0 %.
Нормой, не требующей постороннего вмешательства со стороны руководства, является показатель, составляющий от 3 до 5 процентов в год. Как правило, это естественный процесс, который приводит к постепенному обновлению рабочего персонала в организации.
Высокая текучесть кадров не имеет положительных черт. Организация постоянно несет повышенные и неокупаемые затраты. С другой стороны основной причиной высокой текучести кадров в наше время являются условия и низкая оплата труда.
Рост заработной платы может быть напрямую связан с неукомплектованностью персонала, которая в свою очередь, увеличивает количество работников, работающих на условиях совмещения или совместительства.
В Детской больнице используют как внутренние, так и внешние источники привлечения возможных кандидатов.
Одним из внутренних источников является внутриорганизационное совмещение профессий (должностей) в соответствии со статьей 60.2 Трудового кодекса Российской Федерации. Этот метод целесообразен при совмещении должностей работников организации на время отпуска другого сотрудника или на период закрытия вакансии.
Как показывает анализ, в течение исследуемого периода наибольшее количество работников, совмещавших должности в 2018 году. Это связано первую очередь с увеличением штатов.
Ротация персонала также относится к внутренним источникам привлечение персонала. Она заключается в горизонтальных должностных перемещениях с целью повышения квалификации работника, его профессионального разряда или категории. Ротация работников позволяет раскрыть кадровый потенциал без значительных материальных затрат, избежать ошибочных решений, связанных с продвижением работников по службе, а также предупреждает развитие конфликтов в коллективе.
Ротация, как способ закрытия вакансии в Детской больнице, в большинстве случаев, применяется к вспомогательному персоналу, так как при ротации медицинского персонала требуется наличие соответствующих сертификатов на допуск к осуществлению определенного типа медицинской деятельности. Для наличия такого сертификата требуется дополнительное дорогостоящее обучение, иногда длительное по времени и поэтому не всегда целесообразное. Всего за период с 2016–2018 годы путем ротации отобрано 62 человека.
Основными внешними источниками привлечения кандидатов являются:
– база данных кандидатов на вакансии по медицинским специальностям, созданная отделом кадровой политики Министерства здравоохранения Республики Бурятия на ведомственном сайте, где так же размещается информации об имеющихся вакансиях во всех республиканских учреждениях здравоохранения;
– Центр занятости населения г. Улан-Удэ, с которым заключен договор о взаимодействии и на сайте которого бесплатно размещаются имеющиеся вакансии младшего медицинского персонала (сестры-хозяйки, санитарки), а также других специалистов и рабочих;
– Бурятский государственный университет (медицинский факультет) где готовят специалистов по специальностям «лечебное дело» и «фармация», проводится постдипломная подготовка врачей по 16 специальностям клинической интернатуры, ординатуры и аспирантуры.
– Улан-Удэнский базовый медицинский колледж им. Э. Р. Раднаева, который готовит средний медицинский персонал: фельдшера, акушерки, медицинские сестры, санитарные фельдшера, фельдшера-лаборанты, рентгенолаборанты и др.
Дополнительно используются личные контакты (рекомендации) работников, поиск через которые чаще всего применяется на практике. Вызвано это тем, что этот ресурс позволяет иногда в короткие сроки подбирать достаточно эффективно работающих работников, так как об их опыте работы на предыдущих местах и чертах характера имеются достоверные данные, а наличие знакомых помогает быстро адаптироваться в новом коллективе.
В Детской больнице испытательный срок носит формальный характер и не используется как надежный способ отбора работников, так как не разработана программа адаптации и критерии оценки успешного прохождения испытательного срока. Иногда это приводит к тому, что работник проходит испытательный срок, но затем в ближайшее время увольняется.
Проведённый анализ показал следующее:
– в исследуемом периоде процент работников, принятых на работу и уволившихся, не проработав 1 года достаточно высокий, в среднем он составляет 23 %, большая часть — это медицинский персонал;
– это напрямую влияет на коэффициент текучести кадров, который в течение трех лет остается достаточно высоким, в пределах 20,0 %.
Причинами могут являться неудовлетворенность условиями и оплатой труда, несоответствием выполняемой работы и уровня должности (ответственности), предлагаемому статусу, график работы, отсутствие карьерного роста, иные причины, связанные с личностью самого работника и его мотивацией.
Также это напрямую может быть связано с низкой эффективностью системы отбора персонала, системы адаптации, что влечёт за собой немалые издержки для организации, если учесть стоимость обучения медицинских работников, которые возможно уволились после прохождения обучения.
Необходимо отметить, что анализ причин увольнения персонала не проводится. Часто замещение вакансии происходит очень медленно и может занимать до нескольких месяцев.
Основная проблема отбора заключается в том, что квалифицированный медицинский персонал относится к одному из самых дефицитных на рынке труда, что существенно затрудняет его поиск.
Анализ процесса отбора персонала предоставляет возможность увидеть недостатки организации подбора и отбора:
– составление описания вакансии только на основании должностной инструкции, без учета требований руководителя подразделения, что часто приводит к отказу кандидату на стадии собеседования;
– не исследуются личные характеристики кандидата, слабо проверяются соответствия профессионального опыта, начальник отдела по управлению персоналом не участвует в отборочном собеседовании;
– проводят его заместители главного врача, руководители подразделений, главная медицинская сестра, которые не обладают необходимыми знаниями о технологиях поиска и подбора персонала. Кроме того, они тратят на этот процесс, который не входит в их функциональные обязанности и отвлекает от основной работы, времени больше (из-за отсутствия соответствующей компетентности), чем потратил бы специалист по подбору персонала;
– при проведении отборочного собеседования специалисты не пользуются какими-либо специальными методиками отбора, полагаясь только на собственную интуицию и опыт.
Таким образом, перед главным врачом постоянно возникают проблемы из-за нехватки квалифицированных кадров, расхождения требований к навыкам работников со стороны работодателя с реальными предложениями кандидатов, отсутствие кадрового роста, высокая стоимость подготовки специалиста в сочетании с трудностями его удержания в организации на большой срок.
Литература:
1. Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 02.08.2019).
- Одегов Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю. Г. Одегов, М. Г. Лабаджян. — М.: Издательство Юрайт, 2015. — 444 с, — Серия: Бакалавр, Академический курс.
