Встатье описывается влияние анализа рынка и пользователей на стратегию компании и далее на ее товары и услуги. Приведены некоторые аналитические инструменты, которые помогают скорректировать маркетинговую стратегию.
Почему бизнесы порой меняют направление своей деятельности? Сегодня компания Apple один из крупнейших игроков на мобильном рынке, а также в музыкальной индустрии, более того, с запуском Apple TV+ компания также проникает в индустрию поставщиков контента и стриминговые сервисы. Таким образом можно увидеть, как гигант адаптируется к изменяющимся условиям рынка и меняет свою маркетинговую стратегию и продуктовую линейку чтобы соответствовать текущим трендам.
В 2007 году компания имела долю всего 4 % на рынке операционных систем, а на мобильном рынке ее вовсе не было. Тем не менее, Apple вышла на рынок мобильных телефонов со своим новым продуктом, однако этим продуктом был не только сам инструмент (iPhone), этим продуктом была принципиально новая платформа, которая обеспечивала взаимодействие разработчиков программ и их потребителей, т. е. конечных пользователей [5]. Именно данная инновация ценности обеспечила взлет Apple на вершину мобильного олимпа. Стив Джобс сумел очень тонко уловить желания потребителей и направил вектор развития компании в правильное русло.
Сегодня время постоянно усложняющихся технологий, прогресс в огромном количестве сфер идет по экспоненте. C начала XXI столетия этот рост особенно выразителен. Одни компании появляются и умирают, другие как, например, Uber постоянно задумываются о будущем. Uber — одна из самых быстрорастущих и инновационных компаний в сфере такси-услуг. Но уже сейчас ее эксперты строят стратегии о том, что они будут делать, когда дороги займут автомобили без водителя и с автопилотом, ведь беспилотные такси уже существуют и проходят этапы тестирования и юридические согласования. Компания обречена на смерть, если будет придерживаться текущего направления развития [4, с.12]. Поэтому в будущем мы скорее всего увидим какой-то другой продукт от Uber в области IT-технологий.
Одной из ключевых целей и одновременно проблемой маркетинга является необходимость производить то, что продается, а не продавать то, что произведено. Вернемся к Apple, компания всегда идет чуть позади рынка в контексте внедрения спорных инноваций, т. к. аналитики компании собирают информацию и реакцию пользователей на аналогичные технологии конкурентов (например, беспроводная зарядка в телефонах, технология шумоподавления в наушниках появились в продуктах компании далеко не сразу, а через несколько лет после конкурентов). Данный подход помогает внедрять только такие инструменты и инновации, в которых нуждается пользователь, при этом не тратить ресурсы на тестирование всех возможных решений. Компания Samsung наоборот часто выпускает инновационные продукты, например, смартфон Galaxy Fold. Он скорее призван показать потенциальным клиентам и инвесторам возможности и технологии компании. Однако пользователи весьма позитивно отреагировали на подобную новинку [9].
Бренды в попытке превзойти конкурентов или выпрыгнуть из алого океанаконкуренции в голубой ищут новые решения, меняют и модифицируют свой продукт. В книге «Стратегия голубого океана» «голубой океан» определяется как продукт, ценностное предложение которого значительно отличается или превосходит аналогичные предложения конкурентов, тем самым как бы создавая новый рынок с новыми нерегламентированными правилами игры в неконкурентной среде [3]. Для этого, компаниям необходимо опираться на исследования рынка, последние разработки и достижения науки, и самое главное на потребности конечных потребителей. Автор не полностью разделяет идею, что с открытием «голубого океана» компания покидает конкурентную среду, любой «голубой океан» конкурирует в рамках своей сферы с другими товарами или услугами. Необходимо также уточнить, что «голубой океан» со временем превращается в алый, а именно в процессе насыщения рынка. Обычно это происходит за 4–5 лет, однако этот показатель сильно варьируется в зависимости от отрасли и уровня внедрения и развития технологий. На (Рис. 1) показана модель развития рынков в независимости от отрасли, предложенная аналитиками компании
A. T. Kearney. По прошествии более чем 15 лет, данная модель остается актуальной и универсальной. На ней можно видеть, как меняется количество игроков на рынке с течением времени. [2, с.30]. При этом 1 начальная стадия — это и есть «голубой океан».
Рис. 1. Прогноз изменения количества компании и отраслевой консолидации
Источник: база данных Value-building grow, A. T. Kearney.
Каким же образом стратегия развития компании влияет на продукт и способность перехода в «голубой океан»? Задача любого бизнеса генерировать прибыль и минимизировать затраты, издержки и прочие расходы. Для этих целей компания должна постоянно проводить анализ рынков, своей собственной деятельности и потребностей клиентов. Для этого, компания должна постоянно коммуницировать со своими клиентами. По результатам исследований будет возможно составить дорожную карту улучшений текущего товара или услуги, или сформулировать рекомендации по созданию нового продукта.
Чтобы стать прибыльной, компания должна добиться маркетинговых и операционных результатов на уровне выше среднего [1, с.656]
Многие компании зациклены на своем продукте и строят маркетинговую стратегию вокруг него. Однако лучшим подходом было бы начать сначала формировать стратегию. И первым шагом должно быть определение рынка.
В начале необходимо шире посмотреть на области применения товаров и услуг, зайти на поле заменителей от сторонних бизнесов. Например, компания Coca-Cola не ограничивается производством только газированных напитков, она определяет свой рынок также среди холодных чаев, спортивных и энергетических напитков. Два последних рынка развиваются со скоростью + 30 % в год [6]. Это позволяет охватывать большую аудиторию и соответственно больше продавать за счет присутствия в быстрорастущих рынках. Для этого нужны специфические продукты, такие как Coca-Cola Energy и холодный напиток Costa Coffee. Компания в начале 2019 увеличила чистую прибыль на 12 % в основном благодаря своим новым продуктам [7]. Таким образом изменение стратегии компании по переопределению своего рынка и расширению на смежные области привело к созданию новых продуктов и дает ощутимый финансовый результат.
Во-вторых, необходимо определить рыночный потенциал— максимальное количество единиц товара, которое может быть потреблено населением четко определенного (географически) рынка (город, регион, страна и т. д.). Но сложность в том, что данное значение постоянно меняется и его невозможно вычислить точно, поэтому мы можем лишь оценить этот параметр. Вводя дополнительные критерии: доступность товара, повторяемость покупок и другие можно повысить точность оценки. Например, пользователи меняют телефон раз в 3–4 года, средняя стоимость 300$, для города с населением в 300 000 человек — потолок покупок будет 33 % (не каждый житель меняет телефон, а только 1/3).
Потенциал рынка = 0.25*300 000*0.33*300 = 7 425 000 $
Т. е. можно ожидать, что такую сумму тратят жители города в год на покупку новых телефонов.
Следующее, что необходимо оценить это индекс развития рынка (MDI), иными словами, насколько рынок заполнен в данный момент.
MDI = Текущий спрос / Потенциал Рынка
Следующий показатель — это индекс доли рынка, рассчитывается как произведение долей рынка на каждом этапе жизненного цикла клиента от момента знакомства с продуктом до момента покупки. Например, из всех потенциальных клиентов на ваш товар, знает о нем 40 %, из них 80 % товар нравится, 50 % устраивает цена, 90 % имеет намерение купить и 30 % в конце концов покупает.
ИДР = Знает о товаре × Товар нравится × Цена устраивает × Намерение купить × Покупка = 4 %
Индекс доли рынка при таком подсчете должен примерно совпадать с реальной долей рынка, которую занимает компания.
ИДР может служить качественным индикатором развития компании, особенно в динамике [1, с. 144], он:
− помогает выявить слабые места на жизненном пути клиента;
− позволяет оценить изменения доли рынка в случаях, когда усилия по улучшению направлены на проблемную зону;
− позволяет компании рассчитать разумный потенциал для своей доли рынка.
Основная задача клиентоориентированной рыночной компании — понимать потребителей, конкурентов и рыночную среду в контексте имеющихся технологий, активов и системы управления. Чтобы эффективно решать эту задачу необходима качественная стратегия. Анализ рынка при формировании стратегии занимает важную роль. Поэтому, если вы решили открыть еще одну лавку кофе и хотите выйти на рынок с продуктом Х, то сначала необходимо убедиться, нужен ли данный продукт аудитории. Если нет, стратегия продиктует необходимость изменить ваш продукт. Через анализ конкурентов можно определить те самые преимущества и ключевые особенности, которые и должны будут составить инновационную ценность вашего продукта.
Следующим шагом при формировании стратегии является анализ потребности клиентов в продукте, который выпускает или планирует выпускать бизнес. Менеджеры часто рассматривая только цену и отдельные специфические свойства продукта. Это важные показатели, однако стоит рассмотреть весь цикл, который проходит потребитель, приобретая и используя продукт. Поставить себя на место клиента — мощный инструмент для анализа и последующего увеличения потребительской ценности и удовлетворенности. Модель Кано [8] — еще один аналитический инструмент, позволяет компаниям классифицировать качества своих продуктов на основании их ценности для целевой аудитории и уточнить свое предложение.
В результате построения данной модели и ее анализа можно оптимизировать существенные особенности, при этом не отвлекаться на излишние детали и функциональность. В сочетании с моделью четырех действий, это приведет к созданию новой кривой ценности [3, с. 60] и увеличению прибыли.
В соответствии с моделью четырех действий менеджерам компании необходимо ответить на четыре вопроса:
- Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся следует упразднить?
- Влияние каких факторов следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
- Влияние каких факторов следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
- Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?
Объединив полученные ответы с результатами анализа модели Кано, которые показывают ценность качеств продукта для пользователя в координатах удовлетворенность–функциональность, получим конкретное руководство к изменению атрибутов продукта. Зависимости в этих координатах формируют 5 групп: обязательные, атрибуты производительности, привлекательные, неважные и вызывающие восторг. Графики функций групп зависимостей представлены на (Рис. 2). На нем отсутствует функция для группы «неважные» т. к. она является неинформативной, т. е. при улучшении или ухудшении критериев продукта в данной группе пользовательская удовлетворенность никак не меняется. Однако, знать данные критерии необходимо, чтобы учесть это при изменении кривой ценности продукта и его дальнейшем производстве.
Рис. 2. Кривые предпочтения для различных групп атрибутов в модели Кано
Обязательные атрибуты: например, затемненные стекла в солнцезащитных очках. График функции не поднимается выше 0 по оси удовлетворенности, т. к. случай присутствия этих стекол — это то, чего и ожидает клиент, это не вызовет восторга. Однако, в случае, отсутствия стекол, удовлетворенность продуктом у пользователей падает, как и функциональность.
Одномерные атрибуты: например, производительность компьютера, потребление топлива автомобилем и т. п. формируют прямую зависимость между удовлетворенностью и функциональность. Чем экономнее автомобиль, тем пользователь более удовлетворен. Улучшать данные атрибуты может быть затратно для производителя, что приведет к повышению стоимости конечного товара. Если стоимость товара выйдет за пределы ожидания целевой аудитории, компания может начать терять клиентов. Поэтому работать с данной группой нужно осторожно.
Привлекательные атрибуты используют для повышения удовлетворенности продуктом, однако их отсутствие не скажется негативно на опыте использования. Примером могут служить различные бонусные программы.
К неважным атрибутам можно отнести цвет корпуса принтера. В большинстве случаев этот параметр никак не влияет на функциональность и удовлетворенность.
Нежелательные атрибуты, это такие качества продукта, которые по мере роста своего количества снижают удовлетворенность использования пользователем. Примером могут служить разрывы соединения Wi-fi сети роутером.
При оценке также необходимо определить значимость атрибута. Мы можем рассчитать сравнительную важность в процентах, поделив величину диапазона между наименьшим и наибольшим значениями атрибута на сумму по всем четырем диапазонам.
Данные для определения и отнесения признаков товаров в соответствующие группы берутся в процессе опроса существующих и потенциальных клиентов.
Следующим пунктом в формировании стратегии может быть определение потребительской ценности (ПЦ) вашего продукта. Она складывается из воспринимаемых достоинств (ВД), репутации бренда (ИРБ) и преимуществ обслуживания ивзаимодействия (ИПО) с продуктом [1, с.185–189]
Воспринимаемые достоинства нелегко представить в виде цифр. Чтобы оценить их необходимо выделить ключевые качества, на которые смотрит клиент и определить их удельный вес среди всех достоинств (методики описаны выше). Затем заполнить таблицу вида (Таблица 1), где респондентов просят оценить критерии по шкале от 1 до 10. Критериями могут быть различные характеристики: максимальная скорость автомобиля, скорость печати принтера, цветовой охват монитора и т. д. и их может быть сколь угодно много. Если разница между собственным рейтингом и конкурентами больше 1, тогда весь относительный вес данного качества учитывается в преимущество, в ином случае ставим 0. Преимущество также может быть отрицательным, тогда оно становится недостатком.
Таблица 1
Оценка воспринимаемых достоинств (произвольные значения)
|
Качества |
Относительная важность |
Рейтинг компании |
Конкуренты |
Преимущество |
||
|
1 |
2 |
3 |
||||
|
1. |
30 |
7 |
7 |
6 |
5 |
10 |
|
2. |
20 |
9 |
8 |
6 |
8 |
6.7 |
|
3. |
50 |
4 |
9 |
8 |
7 |
-50 |
|
Итого |
100 |
-33.3 |
||||
Для Таблицы 1: преимущество 1 качества = (0+0+30)/3 =10;
2 качества = (0+20+0)/3 = 6.7; 3 качества = (50+50+50)/3=-50;
Индекс сравнительного достоинства равен 100 + (-33.3) = 66.7.
Это означает, про продукт, который производит компания или планирует производить обладает меньшими достоинствами, чем у конкурентов. Для успешного развития его необходимо модернизировать. Аналогичную таблицу необходимо заполнить чтобы найти преимущества обслуживания и индекс репутации бренда. Затем полученные результаты индексов умножить на удельный вес индексов в картине потребительской ценности
Удельный вес достоинств продукта К1 = 0.6; преимуществ обслуживания
К2 = 0.3; репутации бренда К3 = 0.1.
В результате мы получаем общий индекс потребительской ценности (ИПЦ):
ИПЦ = ВД*К1+ИРБ*К3+ИПО*К2
Для завершения анализа необходимо оценить еще один параметр как воспринимаемая потребителем ценность. Она рассчитывается как разница между индексом потребительской ценности и индексом затрат на покупку (ИЗП) товара. Индекс затрат рассчитывается аналогичным образом через заполнения таблицы вида (Таблица 1). В столбец качества в данном случае вносятся все атрибуты товара (в том числе и собственная цена) на которые потребитель вынужден тратить средства: различные расходники, ремонт, сервисное обслуживание и т. п.
Воспринимаемая потребительская ценность = ИПЦ — ИЗП
Изменяя характеристики товара, при этом сохраняя воспринимаемую ценность для потребителя, можно создать условия для повышения цены на товар, либо повысить привлекательность товара при той же стоимости.
Описанные в данной статье методы и инструменты помогают оценить положение компании на рынке и отношение клиентов к ее товарам и услугам. Устаревание продукта и его неактуальность среди пользователей заставляют бизнес корректировать стратегию в поисках прибыли, анализировать новые рынки в поисках подходящих, новаторски и инновационных решений, либо пытаться конкурировать. В результате смены стратегии компании могут поменять направление деятельности оценив свои сильные и слабые стороны, создавав новый продукт и сконцентрировавшись на нем (прим. Apple). Результатом этих действий является расширение и создание новых рынков, а также товаров и услуг, отличающихся своей ценностью от существующих.
Литература:
1. Роджер Бест. Маркетинг от потребителя. — 6. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. — 696 с.
2. Грейм Динз, Фриц Крюгер, Стефан Зайзель. К победе через слияние. Как обратить отраслевую консолидацию себе на пользу. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 252 с.
3. В. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков; пер. с англ. Ющенко И. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. — 336 c.
4. Хакамада И. М. Рестарт: Как прожить много жизней. — М.: Альпина Паблишер, 2018. — 182 с.
5. Маршалл Ван Алстайн, Джеффри Паркер, Сангит Пол Чаудари. Воронки продаж, платформы и новые стратегические правила // Менеджмент. Стратегии. HR: Лучшее за 2017 год. — М.: Альпина Паблишер, 2017. — С. 18.
6. Девелопер пошел в энергетики // Коммерсантъ. URL: https://www.kommersant.ru/doc/3897050 (дата обращения: 06.12.2019).
7. Обновление продуктовой линейки Coca-Cola дает успешные финрезультаты // ФИНАМ. URL: https://www.finam.ru/analysis/marketnews/obnovlenie-produktovoiy-lineiyki-coca-cola-daet-uspeshnye-finrezultaty-20190723–17350/ (дата обращения: 06.12.2019).
8. Объяснение модели Кано: анализ и примеры // Lpgenerator. URL: https://lpgenerator.ru/blog/2018/07/03/obyasnenie-modeli-kano-analiz-i-primery/ (дата обращения: 06.12.2019).
9. Цена не помешала Samsung Galaxy Fold стать популярным // IXBT. URL: https://www.ixbt.com/news/2019/11/07/samsung-galaxy-fold.html (дата обращения: 06.12.2019).
