В статье проведен анализ основных конкурентных стратегий, сделан акцент на особенностях выбора той стратегии, которая будет эффективна в условиях кризиса. Одной из важнейших задач в современных условиях функционирования является обеспечение долгосрочной конкурентоспособности предприятий. Стратегическое управление позволяет обеспечить эффективное управление конкурентными преимуществами и создать возможность своевременной ответной реакции предприятия на те изменения, которые происходят в его внешней и внутренней среде. Кризисные явления поставили перед компаниями ряд новых задач. Помимо решения проблем средствами корпоративного управления и средствами корпоративной стратегии, не меньшую важность приобретает восстановление конкурентных позиций фирм на внутренних и внешних рынках.
Ключевые слова: стратегия, конкуренция, кризис, конкурентная стратегия, конкурентные преимущества.
Не секрет, что на современном этапе российский бизнес работает в условиях кризиса, выход из которого ожидается примерно в 2025–2030 годах. Глубина экономического спада в России, по мнению экспертов, такова, что мы не сможем выйти из кризиса еще 10–15 лет, даже если программа новой индустриализации и модернизации начнется немедленно. Потери основных фондов страны за последние четверть века сопоставимы с ущербом от Второй мировой войны. И чтобы компенсировать эти потери, потребуются инвестиции в размере 27–28 триллионов рублей [7].
Следует отметить, что во время кризиса потребители начинают больше задумываться о будущем, и им уже сложнее наслаждаться покупками. К примеру, потребители могут ограничить расходы на продукты премиум-класса. Помимо того, во время кризиса люди больше задумываются над целесообразностью тех или иных трат, стараясь приобретать только предметы первой необходимости.
Учитывая сказанное, отметим, что компаниям в период кризиса следует пересмотреть свои стратегии, даже если они были эффективны в прошлом, и адаптировать их к новой ситуации. Гибкость и способность адаптироваться к меняющимся условиям и потребительским привычкам крайне важна в условиях кризиса. В том случае, если компания будет действовать достаточно гибко и быстро, то у нее есть все шансы укрепить свои конкурентные позиции.
На практике отправной точкой предприятия является создание его стратегии. По мере внедрения и реализации этой стратегии она постоянно конкретизируется и адаптируется к реалиям и динамике внешней среды. Поэтому стратегия, рассчитанная на учет кризисной обстановки, должна обладать достаточным запасом гибкости, поскольку кризис характеризуется прежде всего высоким уровнем неопределенности.
Выбор и формирование конкурентной стратегии, как инструмента развития и существования предприятия в сложной и непредсказуемой конкурентной среде, позволяет предприятию достигнуть длительной и устойчивой конкурентоспособности в соответствующей ему отрасли.
Понятие «конкурентная стратегия» плавно вытекает из определений «конкуренция» и «стратегия». Так, известный родоначальник стратегического менеджмента Ансофф И. определял конкурентную стратегию как определение различных подходов, с помощью которых компания будет действовать в каждой стратегической области [1, c. 47].
Американский экономист Портер М. в своих трудах в 1980 году писал, что: «Эффективная конкурентная стратегия предполагает наступательные или оборонительные действия, предпринимаемые с целью защиты позиции от пяти конкурентных сил» [5, c. 67].
Существует также другая точка зрения, схожая с работами В. Чана Кима и Рене Моборна, она представлена Г.Хамелом и К. К. Прахаладом. Авторы полагали, что конкурентная стратегия должна быть нацелена не на борьбу за долю существующего рынка, а на уход от конкуренции [4, с. 97].
Портер М. к конкурентным стратегиям относит стратегии у которых имеется универсальная возможность применения, выведенная из основных положений теорий конкурентных преимуществ: первенства по низким затратам, дифференциации и фокусированию [5, 69].
На основании доли рынка, которую занимает предприятие, различают четыре типа конкурентной стратегии, а именно: лидера (предприятие занимающее доминирующую позицию на рынке, и признанное его конкурентами), атака лидера (целью является занятие места лидера), преследования (адаптация к основным конкурентам, внедрение передовых технологий с целью снижения издержек и т. д.) и специалиста (концентрация на определенном сегменте) [3, с. 115].
На основании теории конкурентных стратегий, которая объясняет способ становления и развития предприятия, можно выделить классификацию конкурентных стратегий Юданов А., которая включает себя четыре вида: эксплерентная (пионерская) подразумевает выход на рынок с новыми (инновационными) продуктами и захват части рынка; виолентная (силовая) используется большими компаниями, осуществляющими массовое производство, которое опережает конкурентов за счет серийности производства а также эффекта масштаба; патиентная (нишевая) состоит в приспособлении к узким сегментам широкого рынка за счет специализированного производства продукции с уникальными характеристиками; коммутантная (стратегия приспособления) состоит в том чтоб, приспособиться к условиям спроса местного рынка и заполнении ниш, по разным причинам не занятых виолентами и пациентами [6, c. 51].
В кризисных условиях основными конкурентными действиями обычно выступают сокращение текущих и капитальных издержек и рост ценовой дискриминации, то есть попытка назначения различных цен на один и тот же продукт для различных типов потребителей. Вместе с тем, снижение издержек может принимать различные формы. К примеру такой способ уменьшения удельных издержек, как использование экономии от масштаба и экономии от охвата. Оба данных эффекта вынуждают в кризисных условиях либо наращивать использование мощностей, либо расширять ассортимент.
Таким образом, встает вопрос, насколько ограничения по капитальным издержкам позволяют проявиться данным эффектам и каковы последствия различных вариантов экономии издержек. Один из вариантов перепозиционирования является естественным следствием снижения как текущих, так и капитальных издержек. Снижение текущих издержек ведет обычно к разрушению компетенций фирмы и снижению качества, что не компенсируется инвестициями. Таким образом, снижение издержек на достаточно коротком горизонте в условиях конкурентных рынков приводит к вынужденному снижению цены и к понижению общей эффективности деятельности фирмы. Другой, более изысканной траекторией перепозиционирования является экономия текущих издержек при росте капитальных. Таким образом можно пытаться повысить качество товара. Если это не сопровождается пропорциональным увеличением цены, то возникает эффект избыточного спроса на товар, оправдывающий вложения в рост качества и производственных мощностей.
Отметим, чтокаждая стратегия — это совершенно новый способ создания конкурентного преимущества, и фирме необходимо сделать выбор между стратегии ценообразования и стратегией дифференциации, потому что можно в итоге не реализовать ни одной и остаться без согласованной стратегии. Кроме того, существуют компании, которые стали успешными с гибридной стратегией (компании, которые реализуют стратегии управления затратами и дифференциации одновременно), например IKEA, Toyota, Honda, Tesco, Apple Computers и т. д.
Цель стратегии управления затратами компании представляет собой попытку получить конкурентные преимущества за счет достижения наименьшей стоимости. Главной задачей фирм, реализующих данную стратегию, является строгий контроль затрат и эффективности во всех областях деятельности. Компания, которая решает следовать данной стратегии, имеет цель реализовать свое предложение с минимальными затратами. Конкурентоспособность достигается за счет проведения важных производственно-сбытовых операций по более низкой цене, чем у конкурентов.
Стратегия дифференциации предполагает создание такой позиции на рынке, которая воспринимается как уникальная в целом и устойчива в долгосрочной перспективе. Такая дифференциация может основываться на обеспечении высокого качества продукта, хороших услуг, на дизайне или имидже бренда, распространении и т. д. Эффективность данной стратегии зависит от того, насколько хорошо компания может балансировать на преимуществе продукта и его стоимости для клиента по сравнению с конкурирующими предложениями.
Компании, следуя стратегии дифференциации, стремятся создавать и продавать уникальные продукты для различных групп клиентов. Они стремятся удовлетворить потребности потребителей в одном или нескольких атрибутам продукта, чтобы развить их лояльность, которые часто могут быть использованы для взимания минимальной цены продукта. Фирмы, реализующие стратегию дифференциации, создают в сознании клиентов восприятии того, что их продукты или услуги обладают превосходными характеристиками, которые уникальны по сравнению с их конкурентами с точки зрения образа, репутации, надежности, конструктивных особенностей и качества.
Основными условиями успешной реализации данной стратегии в условиях кризиса являются: преимущество в плане финансовых и технологических ресурсов, обученный человеческий капитал, новые и современные системы управления и новаторские методы производства.
Компании в большинстве развивающихся стран, реализующие стратегию дифференциации не фокусируются на одном, а подчеркивают обычно несколько параметров, таких как качество, инновации, уровень обслуживания и т. д.
Комбинированная (гибридная) стратегия сочетает в себе низкую стоимость и элементы дифференциации. Как показывает практика, стратегия сочетания может быть жизнеспособной и прибыльной. Примерами являются: IKEA (дифференциация по дизайну + низкая стоимость), Toyota (качество + цена), Apple Computers (дифференциация инноваций + качество) и т. д. [2, с. 277].
Успех в реализации комбинированной стратегии в условиях кризиса зависит от способности компанией предоставлять расширенные преимущества для клиентов с низкой ценой, в то же время, достигать достаточной прибыли для реинвестирования в поддержание и развитие основ дифференциации.
В любом случае необходимо подчеркнуть тот факт, что успех фирм успешно реализовавших комбинированную стратегию во многом зависит от внедрения новых методов управления. Основным достоинством применения данной стратегии является сложности ее копирования конкурентами, поскольку им необходимо будет принять все аспекты стратегии компании (как дифференциацию, так и низкую стоимость).
Таким образом, существует успешная практика применения комбинированной (гибридной) стратегии в условиях кризиса, компания может достичь высокой производительности по отношению к своим конкурентам, сочетая стратегию дифференциации и стратегию управления затратами. Это происходит потому, что интеграция этих стратегий позволяет быть более гибкими против изменений в окружающей среде.
Кризис проверил на прочность те стратегии, которые были у компаний на момент его начала, и проверил эффективность стратегического управления. Многие компании не выдержали этого испытания. Но в то же время есть ряд компаний, которые выросли в два, четыре раза за время кризиса. Прежде всего, за счет того, что их система стратегического управления позволила быстро выявить точки роста и, самое главное, быстро переориентировать и сконцентрировать компанию для создания конкурентного преимущества, наиболее выгодного для этих точек роста и подкрепленного реальными ресурсами компании. И все они прошли через такие этапы, как поиск возможных стратегических альтернатив, определение целевых заказчиков, выбор источников конкурентного преимущества. Для каждого из них самым сложным этапом был выбор нескольких альтернатив.
В заключение отметим, что все подходы к разработке конкурентной стратегии организации в условиях кризиса сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий процедура необходимая особенно в условиях кризиса.
Литература:
- Ансофф И., Стратегическое управление: сокр. пер. с англ. / под науч. ред. Л. И. Евенко. — М.: Экономика, 1989. — 416c.
- Евдокимов А. Н., Гибридная стратегия — новая стратегия конкурентного преимущества // Проблемы развития предприятий: теория и практика. 2018. № 1. С. 277–279.
- Левин А. А., Классификация стратегий развития компаний // Скиф. Вопросы студенческой науки. 2019. № 6 (34). С. 115–120.
- Попова К. Р., Хайруллина А. Д., Разработка конкурентной стратегии как основа повышения конкурентоспособности предприятия // Гуманитарный научный журнал. 2019. № 1. С. 97–103.
- Портер М., Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Портер. — 6-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 452 с.
- Юданов А., Типы конкурентной стратегии: «биологический» подход к классификации компаний // Мировая экономика и международные отношения. 2016. № 10. С. 51–65.
- Соловьева О., Для выхода из кризиса России потребуется 15 лет // Независимая газета от 13.02.2018. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.ng.ru/economics/2018–02–13/1_7171_crisis.html (дата обращения: 02.12.2019).
