В современных условиях многие крупные организации прибегают к такому инструменту формирования компетенций персонала как тренинги для собственных сотрудников. Цели таких тренингов различны и могут включать как повышение мотивации персонала, так и рост его профессионализма. Организация тренингов персонала предполагает необходимость осуществления соответствующих вложений финансовых ресурсов, поэтому данные затраты должны соответствовать критериям экономической эффективности.
В данной статье будет проведена оценка ключевых ошибок, допускаемых при организации тренингов по обучению персонала:
1. Неправильно подобранный тренинг: с данной проблемой часто сталкиваются руководители отечественных организаций, получая по итогам проведения тренинга не тот результат, на который изначально рассчитывали. Подобная тенденция обычно возникает в силу следующих факторов:
— тренер («коуч») неверно интерпретировал изначальные целевые установки. Для предупреждения данного фактора следует заранее обсудить процессы организации тренинга, сформулировать его цели и задачи, а также примерные результаты от его проведения. Также следует активно взаимодействовать с самим тренером чтобы убедиться в его компетентности и понимании перспективных результатов тренинга;
– некомпетентный тренер: в современных условиях популярность профессии коуча привела к тому, что данной деятельностью занимаются специалисты с недостаточной квалификацией или вовсе некомпетентные. В целях исключения данного фактора следует заранее провести анализ опыта тренера, изучить отзывы о его деятельности. Также руководитель организации может самостоятельно посетить ряд тренингов данного тренера чтобы заранее убедиться в его удовлетворительной квалификации;
– неправильный подбор тематики тренинга: данная ошибка является весьма распространённой, поэтому для её избежания следует точно выявлять проблемные зоны в подготовке собственного персонала и соотносить их с целями и содержанием предлагаемых тренингов. Только в этом случае организация тренинга позволит получить конкретный целевой результат, необходимый данной организации или её отдельному подразделению;
– — тренер-«теоретик»: сегодня многими тренерами являются достаточно «харизматичные» люди с правильно поставленной речью, но имеющие преимущественно теоретическое представление об объекте тренинга. Как правила, тренеры-теоретики получают квалификацию на основе изучения значительного количества научной литературы, тогда как тренеры-практики получают опыт по результатам своей профессиональной деятельности в данной сфере. Поэтому при выборе тренера следует выбирать специалиста, который и в настоящий момент практикует свои навыки, поскольку только такой специалист в полной мере понимает тренды и тенденции конкретной профессиональной сферы.
- 2. Отсутствие руководителя на тренинге: многие руководители не имеют возможности или желания присутствовать на тренингах, проводимых для их персонала, вследствие чего не могут контролировать их проведение и эффективность обучения. Однако данную проблему можно решить следующими методами:
– руководитель может самостоятельно оценить работу персонала изнутри подразделения и проанализировать все слабые и сильные стороны своих сотрудников, что позволит в дальнейшем оценить и эффективность их обучения;
– сотрудники более серьезно относятся к процессам обучения на тренингах, если рядом находится руководитель или другой компетентный сотрудник;
– руководитель может взять на заметку новые методики, которые расскажет тренер и в дальнейшем их использовать в собственной деятельности;
– руководитель в ходе тренинга может наладить отношения со своими подчинёнными и стать примером для коллег, однако необходимо сохранять оптимальную дистанцию «руководитель-подчиненный», в противном случае трудовые процессы станут разлаженными.
- Многочисленная группа: современная практика организации тренингов говорит о том, что чем больше людей в группе, тем хуже результат. Поэтому в ходе тренинга следует не только слушать тренера, но впоследствии и отрабатывать новые профессиональные навыки и элементы, иначе тренинг превратится в обычный семинар. Считается, что оптимальное количество людей для организации тренинга составляет до 10 человек. Следует отметить, что желательно подбирать чётное число обучаемых, чтобы можно было организовать парную работу на самом тренинге.
- Плохое помещение: в случае, если организация не располагает собственным конференц-залом со всеми удобствами, то остаётся возможность краткосрочной аренды подобного помещения. Данное помещение должно быть подходящим для долгосрочных занятий по 4…8 часов и способствовать концентрации сотрудников на процессах обучения, что позволит им в полной мере усвоить информацию от тренера. В помещении должна быть и мебель соответствующего качества, поскольку неудобные столы или скрипящие стулья могут доставить значительные неудобства и отвлечь от процессов обучения. Помимо этого, столы должны быть не только современными и удобными, но также и разборными, чтобы проходящим обучение сотрудникам удобно было писать. Важным фактором является и расположение стульев по кругу, поскольку только при командном взаимодействии тренинг станет более эффективным. Имеет значение также и подбор современной аппаратуры для тренинга. Например, если тренинг проводится с использованием мультимедийных средств, а компьютерная система не функционирует, то обучаемые просто не получат нужную информацию и не смогут её усвоить. Также следует учитывать и гендерные различия обучаемых сотрудников, поскольку женщины лучше усваивают информацию зрительно, а не на слух.
- Стремление обучить «всему и сразу»: желание уместить все материалы тренинга в один день не способствует эффективности обучения. Зачастую двухдневные курсы пытаются уместить в один, тем самым получаемая информация получается «скомканной». Наиболее оптимальным вариантом является проведение за один день тренинга с 2…3 большими темами и с 5…6 малыми темами, которые должны быть связаны между собой. Зачастую руководители стремятся снизить затраты на проведение тренинга и хотят уместить двухдневный курс в один тренинг, однако в таком случае экономия затрат приводит к экономии в качестве. Выбирая тренинг необходимо соизмерять цену и качеству конкретного продукта. Следует оценивать качество получаемого образования, а в данном случае — качество тренинга, поскольку приобретение услуг тренера предназначено для увеличения ценности сотрудников, а также для роста их навыков и умения, которые в дальнейшем позволят улучшить показатели деятельности организации или отдельного подразделения.
- Нежелание сотрудников идти на тренинг: среди основных причин подобной тенденции можно отметить следующие:
– сотрудников заставляют присутствовать на данном мероприятии. Некоторые сотрудники считают себя достаточно опытными, чтобы получать дополнительное обучение и не стремятся к нему, особенно когда данные мероприятия организуют без их предварительного согласия;
– несвоевременное предупреждение о проведении тренинга: если тренинг проводится в рабочее время, то сотрудники скорее всего будут на нём присутствовать, поскольку воспринимают это как часть рабочего процесса. Однако даже в этом случае некоторые сотрудники могут быть недовольны изменением их рабочих планов. Но если тренинг организован в выходной или праздничный день, и к тому же его посещение несвоевременно объявлено обязательным, то негативная реакция обучаемых практически неизбежна. Некоторые сотрудники могут просто отказаться от посещения тренинга, другие будут предвзято относиться к этим занятиям и не усвоят должной информации;
– неверный выбор сотрудников. Очень важно, чтобы тренинги и сотрудники правильно подбирались. Не следует приглашать бухгалтеров на тренинг по навыкам управления, а секретарей — на тренинг по продажам. Также важно правильно оценивать существующие навыки сотрудников и не приобретать тренинги, на которых будет выдана уже имеющаяся у них информация. Например, для менеджеров со стажем и с хорошими показателями трудовой эффективности не следует заказывать тренинг по основным этапам продаж, поскольку данная информация им давно известна;
– «командообразующие» мероприятия на фоне тренинга: на тренинги часто приглашают сотрудников из разных филиалов и городов. Благодаря этому руководители и сотрудники HR-служб стараются использовать эту редкую возможность для усиления «командного духа». Однако необходимо разделять данные мероприятия, поскольку на тренинге люди учатся и занимаются интеллектуальной деятельностью, а на тим-билдинге преимущественно отдыхают и расслабляются. Если соединить эти два мероприятия, то в результате оба не достигнут необходимого уровня эффективности. Как показывает практика, при экономии финансовых ресурсов на одновременное проведение тренинга и тим-билдинга, сотрудники просто не получают новых навыков и не могут сформировать командные навыки взаимодействия. Если необходимо подобное совмещение, то следует делать двухдневный тренинг, где в полтора дня будет уложена интенсивная программа, а под конец второго дня проведена приятная программа. Однако наиболее оптимальным вариантом является организация данных мероприятий в разные дни или даже в разные месяцы.
По итогам проведённого исследования можно сделать вывод, что руководителям необходимо ответственно подходить к подготовке и проведению тренингов, для чего следует заранее планировать не только сами мероприятия, но и предполагаемые результаты от их проведения. Также важным является проведение последующего анализа компетенций сотрудников и ведение статистического учёта. Также следует с должной осмотрительностью подходить к процессам экономии затрат, поскольку только эффективные тренинги и квалифицированные коучи способны принести реальную пользу для организации.
Литература:
- Бизнес-Кейсы. Управление персоналом. — М.: Инфотропик Медиа, 2010.
- Блинов А. О., Василевская О. В. Тренинг персонала. Учебное пособие. — М.: КноРус, 2010
- Стак Э. Коучинг на предприятии. Станьте менеджером — тренером! — 2-е международное издание — М.: Институт консультирования и системных решений, 2009.
- Уитмор Дж. Коучинг высокой эффективности. Новый стиль менеджмента, Развитие людей, Высокая эффективность. — М.: Издательство Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2009.
