Характерной чертой современной системы управления является признание человеческого фактора как основной составляющей успешного развития любой компании. Уже ни у кого из эффективных управленцев не вызывает сомнения тот факт, что главный потенциал предприятия заключен в кадрах, что какие бы новейшие технологии не использовались в организации, какими бы финансовыми ресурсами не обладала фирма, без сотрудников, умеющим соответствующим образом использовать эти моменты, добиться успеха предприятию будет невозможно. Эффективная система управления персоналом давно стала залогом экономического успеха компаний.
Мотивация – одна из ключевых составляющих науки управления бизнесом. Успешность менеджмента современного предприятия напрямую зависит от того, насколько эффективна система мотивации персонала. Еще в классической теории менеджмента утверждалось, что мотивация является одной из главных составляющих управления наряду с планированием, организацией, контролем, принятием решений и прочими. Очевидно, что мотивация занимает одно из центральных мест и выступает неотъемлемым элементом системы управления любой компании.
В настоящее время мотивация персонала приобрела особую значимость в условиях ужесточения рыночных отношений, изменения характера общественного труда, широкой автоматизации и информатизации производства, повышения уровня образования и социальных ожиданий работников. Западная система менеджмента давно рассматривает умение руководителя «мотивировать подчиненных» как ключевую управленческую компетенцию. Очевидно, что уметь управлять персоналом во многом означает уметь управлять поведением работников через систему стимулов и побуждений, формирующих мотивацию.
Поскольку мотивация в системе управления современным предприятием занимает одно из центральных мест, то объем временных, интеллектуальных и финансовых затрат организаций на создание и внедрение мотивационных схем составляет значительные суммы. В службах персонала создаются специальные структурные подразделения – отделы мотивации, основной задачей которых является разработка программ мотивации для структурных подразделений компании. Вопрос создания сбалансированной и эффективной корпоративной системы мотивации приобрел во многих компаниях стратегическое значение.
Однако при понимании всей важности создания корпоративной мотивационной системы есть один вопрос, который постоянно волнует руководителей всех уровней – насколько мотивация действительно мотивирует персонал? Оправдывают ли себя те мотивационные выплаты работникам, которые производит организация? Как можно оценить эффективность мотивационных схем? Редко когда на эти и подобные вопросы можно услышать четкие ответы как от консультантов по управлению, так и от самих менеджеров. Как правило, считается, что программы мотивации работают, если предприятие на корпоративном уровне или на уровне отдельного подразделения движется в том направлении, которое задавалось программами мотивации. Но действительно ли это успех мотивационных проектов или, может быть, подобные положительные изменения происходили бы и без внедренных мотивационных схем? Можно было бы достичь полученных результатов при значительно меньших затратах на мотивационные проекты? Что в изменении системы мотивации способно дать еще более лучший результат?
На наш взгляд такой управленческий инструмент как мотивационный аудит мог бы стать источником информации по подобным вопросам. Мотивационный аудит – явление относительно новое, как для российской управленческой науки, так и для западной. Временем его становления и развития считаются 90-е года ХХ века, когда в системе управления предприятием резко возросла значимость человеческого фактора. Сложно говорить о том, что технология мотивационного аудита окончательно сформировалась, но, тем не менее, уже существует его «рабочий» вариант, позволяющий получить ответ на многие сложные вопросы из области мотивации персонала.
Очевидно, что мотивационный аудит, как это вытекает из его названия, является формой приложения технологии аудита к области мотивации персонала. Это объясняет тот факт, что многие составляющие «общего», классического аудита нашли свое отражение в «частном» виде аудита – мотивационном аудите. Например, в мотивационный аудит перешли такие составляющие финансово-бухгалтерского аудита как общие принципы проведения аудита, очередность этапов аудита, механизмы сбора и обработки информации и т.д. Но вместе с тем мотивационный аудит как особая технология обладает своими собственными особенностями.
Прежде всего, у мотивационного аудита есть свои собственные задачи, в число которых традиционно включаются следующие:
1) определение уровня соответствия мотивационной политики и процедур предприятия его стратегическим и тактическим целям;
2) определение степени соотнесения корпоративных мотивационных программ мотивационному профилю компании или ее отдельного структурного подразделения;
3) оценка эффективности мотивационной политики предприятия в целом.
Данный список задач мотивационного аудита не носит исчерпывающий, а лишь традиционный характер, поскольку точный перечень задач крайне зависим от особенностей каждого конкретного предприятия. В рамках предварительной встречи менеджмента аудируемой компании и аудиторов определяется фронт предстоящей работы и спектр задач. При этом мотивационный аудит насколько гибкая технология, что в равной степени может быть применена как для решения глобальных вопросов (например, оценки соответствия корпоративной мотивационной политики стратегическим целям предприятия), так и для анализа текущих проблем в области мотивации персонала (например, почему действующая в отделе продаж система мотивации не приводит к росту объема продаж). Гибкий подход в определении задач – одна из сильных составляющих и вторая особенность мотивационного аудита в сравнении с классическим аудитом.
Третьей отличительной чертой мотивационного аудита является то, что он не носит контрольно-ревизионную направленность в отличие от классического, финансово-бухгалтерского аудит. Мотивационный аудит не устанавливает факты нарушения каких-либо норм с последующим вынесением карательных санкций, он лишь оценивает уровень соответствия желаемого действительному. При этом характер заключения по результатам мотивационного аудита носит рекомендательный, а не обязательный характер.
В-четвертых, проведение мотивационного аудита в отличие от финансово-бухгалтерского не является обязательной процедурой. Руководители компании всегда сами решают – нужно ли проводить им аудит системы мотивации или нет, а также сами определяют периодичность мотивационного аудита.
В-пятых, при проведении мотивационного аудита используется более широкий по сравнению с классический, финансово-бухгалтерским аудитом набор инструментов сбора и обработки информации. Мотивационный аудит не ограничивается только анализом документации, относящейся к исследуемому вопросу, он имеет в своем арсенале какие методы сбора данных как интервьюирование, анкетирование, проведение фокус-групп, использование метода экспертных оценок и т.д.
Потребность в мотивационном аудите как форме приложения аудита к потребностям современного бизнеса и системы управления предприятием постоянно возрастает. Но вместе с тем трудно говорить о том, что единая технология мотивационного аудита еще окончательно сформировалась. В настоящее время при проведении аудита системы мотивации консультанты в области управления используют, как правило, собственные разработки в этой области. Эта ситуация во многом связана с тем, что на уровне государства нормативно регулируется исключительно финансово-бухгалтерский вид аудита, хотя действующее законодательно не исключает и иные виды аудита.
Отсутствие регулирования на государственном уровне приводит к тому, что при проведении мотивационного аудита постоянно возникает целый комплекс проблем. Основной из них является отсутствие четких критериев и идеалов для оценки полученной в ходе аудита информации. Например, какой процент совпадения мотивационного профиля предприятия и проводимой мотивационной политики считается хорошим результатом? Увеличения на 25% производительности труда вследствие внедрения новой системы мотивации – это хороший или плохой результат? Часто при ответе на эти и подобные вопросы аудитору приходиться брать за основу свои знания и опыт, а также экспертные оценки специалистов в аудируемой области. Если же аудитор не обладает достаточной квалификацией, то часто это приводит к тому, что мотивационный аудит лишь описывает и отражает сложившуюся в компании ситуацию в области мотивации персонала, но при этом такая самая ценная часть аудита как анализ и рекомендации, остается вне его поля.
Кроме отсутствия четких стандартов и нормативов оценки полученных данных, мотивационный аудит обладает еще рядом недостатков.
Во-первых, результаты мотивационного аудита всегда субъективны и зависят от уровня профессионализма аудитора.
Во-вторых, результаты аудита редко когда будут полностью подтверждены при проведении повторного мотивационного аудита. Это связано с тем, что мотивационный аудит имеет дело не только с документами, состояние которых более или менее статично, он анализирует область управления персоналом, область крайне нестабильную по своей природе. Сегодня экономика государства нестабильна, работу найти трудно и, соответственно, для работника факт наличия работы более значим, чем уровень его дохода. В этой ситуации корпоративная система мотивации с ограниченными мотивационными выплатами работникам может быть признана аудитором эффективным инструментом управления. Но по мере укрепления экономики, увеличения количества рабочих мест и заработка, существующая в компании сдержанная политика мотивационных выплат будет оценена аудиторами уже не так позитивно с точки зрения функционирования бизнеса.
В-третьих, неочевидна связь между результатами аудита и показателями эффективности деятельности предприятия. Как таковая сама мотивационная политика предприятия может быть высоко оценена аудиторами, однако на деятельность и финансовые показатели компаний влияет слишком большое количество факторов, чтобы можно было говорить о том, что только созданием эффективной системы мотивации можно добиться экономического успеха.
Помимо вышеперечисленного, на процесс аудита любого вида, в том числе и на процесс мотивационный аудит, всегда накладывают ограничения и ряд следующих факторов:
· аудит носит всегда ограниченный характер по времени и объему, что соответственно позволяет говорить о его частичном характере анализа;
· в процессе аудита используется система выборочного сбора и тестирования информации;
· существующие в организации и\или представляемые компанией данные могут умышленно или неумышленно содержать недостоверную информацию;
· преобладающая часть аудиторских доказательств представляет собой только доводы в подтверждение определенного вывода и не носит исчерпывающего характера.
Однако, несмотря на свои недостатки, мотивационный аудит остается крайне востребованной управленческой технологией. Может быть, он является только первым шагом в создании инструмента, позволяющего объективно определить эффективность действующей на предприятии системы мотивации, но уже сейчас при помощи мотивационного аудита можно получить ответы на многие вопросы из области мотивации работников, волнующие руководителей всех уровней управления предприятием. На наш взгляд у мотивационного аудита большое будущее.
Библиографический список.
1. Елин А. Мотивация в системе управления. // Служба кадров. – 2001. - № 11.
2. Изменения в мотивации труда в новых условиях. М.: НИИ Труда, 1992.
3. Кибанов А.Я., Баткаева Н.А., Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Самара: СГГУ, 2001.
4. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом. // Управление персоналом. – 2002. - № 1.
5. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2006.
6. Управление – это наука и искусство. /А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд. М.: Республика, 1992.
