Использование методов прогнозирования в выборе стратегических приоритетов развития компаний



В статье авторы пытаются определить методы прогнозирования в выборе стратегических приоритетов развития компаний.

Ключевые слова: прогнозирование, методы, стратегия, приоритеты развития, компании.

Стратегические управленческие решения являются неотъемлемой частью любого бизнес-проекта и любой хозяйственно-экономической деятельности. Известно, что современная деловая среда заставляет применять все более новые идеи и технологии в области принятия верных управленческих решений, т. к. от их правильности зависит, будет ли компания доходной и то, какую позицию в конкурентной борьбе.

Большинство принимаемых стратегических решений (решения связанные с разработкой стратегии) относятся к событиям будущего. Их прогнозирование необходимо для перспективного планирования бизнеса. При прогнозировании используются накопленный опыт и текущие прогнозы относительно развития событий будущего.

Метод прогнозирования — это способ исследования объекта прогнозирования, направленный на разработку прогноза [5, с.485]. Упрощенно методы прогнозирования делятся на количественные и качественные. Первые базируются на численных, математических процедурах и формулах, а вторые на использовании имеющихся опыта, знаний и интуиции исследователей.

В настоящее время существует более 220 методов прогнозирования стратегических приоритетов развития компаний, но практически используются около 15–30 методов [10]. Среди наиболее распространенных качественных методов прогнозирования стратегических приоритетов развития компаний выделяется метод экспертных оценок (коллективные и индивидуальные). В основе такого прогноза лежит мнение одного или группы специалистов, исходящее из профессионального, практического и научного опыта.

Наиболее популярные методы прогнозирования стратегических приоритетов развития компаний, используемые на практике, представлены на рис.1.

Рис.1. Наиболее популярные методы прогнозирования [9]

Наиболее популярные количественные методы прогнозирования стратегических приоритетов развития компаний — это экстраполяция, моделирование, экономическое прогнозирование, балансовый и нормативный методы (рис.1.). Метод экстраполяции изучает тенденции развития компании в прошлом, настоящем и будущем. Прогнозирование с использованием моделей включает в себя ее разработку, экспериментальный анализ, сопоставление результатов предварительных прогнозных расчетов с фактическими данными состояния процесса или объекта, уточнение и корректировку модели. Метод экономического прогнозирования (экономический анализ) определяет закономерности развития производственных процессов на предприятии. Балансовый метод прогнозирования заключается в увязке потребностей предприятия в различных видах сырьевых, материальных, финансовых и трудовых ресурсах с возможностями производства продукта и источниками ресурсов. Нормативный метод считается основным методом прогнозирования и его смысл заключается в технико-экономических обоснованиях прогнозов с использованием нормативов и норм при расчете потребности в ресурсах, а также показателей их использования.

Представим современные подходы к совершенствованию методов прогнозирования стратегических приоритетов развития применительно к российской компании «АЛЬТ-Икс». В товарном ассортименте компании представлены краски, лаки, шпаклевки, антисептики, клеи, пены и герметики европейских производителей.

Метод логического моделирования «Дерево целей».

Стратегическая цель ООО «АЛЬТ-Икс» в 2020 г. — увеличить объем продаж на 20 % и завоевать имеющуюся долю рынка до 5,5 % [10]. Дерево целей компании в 2020 году представлено на рис.2.

Рис. 2. Дерево целей [10]

Условные обозначения для рис. 2.

1.1.1 Расширение рыночных возможностей.

1.1.2 Использование более надежных поставщиков.

1.2.1 Обслуживание наиболее требовательных к качеству товаров потребителей.

1.2.2 Завоевание психологического имиджа и позиций у потребителей.

2.1.1 Разработка и внедрение новых товаров.

2.1.2 Использование лучших поставщиков новых товаров.

2.2.1 Продвижение новых товаров.

2.2.2 Стимулирование продаж новых товаров.

Исходя из результатов построения дерева целей, сформирована комбинированная стратегия концентрированного роста и три ее альтернативы:

1. Совершенствование деятельности (усиление позиции на рынке).
2. Стратегия развития рынка (выход на новый рынок).
3. Товарная экспансия (выход нового товара на рынок).

Совершенствование деятельности (усиление позиции на рынке). Для усиления позиций на рынке компании следует сосредоточить усилия на улучшении ценовой политики и повышении уровня качества обслуживания потребителей, организации системы заказов при пополнении запасов товаров и системы плановых мероприятий по их продвижению.

Повышение цен на определенные группы товаров и/или товарные позиции для достижения цели «максимизация прибыли» необходимо. К примеру, на позицию «Пена Tytan Lexy» «Пены монтажные летние» группы «Пены, герметики». В этой ситуации целесообразно воспользоваться стратегией «снятие сливок», так как применение гибкой ценовой политики предполагает извлечение наибольшей прибыли при минимальных затратах на реализацию товаров по цене ниже цены конкурентов. В такой ситуации уровень конкуренции между продавцами достигает своего максимума и это позволит при существующем стабильном спросе на данные товары повысить прибыль.

Результаты дополнительного исследования рыночных цен конкурентов показали что у конкурентов продажная цена на позицию «Пена Tytan Lexy» составляет в среднем 230 руб. за 1 ед. Продажная цена ООО «АЛЬТ-Икс» на анализируемую позицию, пользующуюся активным спросом ниже, чем у конкурентов, поэтому принято решение об увеличении продажной цены до уровня, как у конкурентов с 75 руб. до 90 руб. [10]

Метод логического моделирования «прогнозной аналогии». Расчет эффекта от внедрения стратегической альтернативы № 1 (таблица 1).

Таблица 1

Расчет эффекта от внедрения стратегической альтернативы №1

Показатели	тыс. руб.
1. Объем продаж	1120
2. Расходы на сбыт товаров	875
3. Прибыль балансовая (стр.1-стр.2)	245
4. Налог на прибыль (стр.3*0,2)	49
5. Прибыль чистая (стр.3-стр.4)	196
6. Прибыль чистая нарастающим итогом	196

Метод экспертного прогнозирования «экспертных оценок». Для оценки риска стратегической альтернативы используем метод экспертных оценок с привлечением трех экспертов, которые имеют опыт работы в данной отрасли и высшее экономическое образование (финансовый директор, главный бухгалтер, маркетолог).

Перечень рисков присущих альтернативе № 1 представлен в таблице 2.

Таблица 2

Классификация ивлияние рисков присущих альтернативе №1

Группа рисков	Риски	Негативное последствие
Рыночные	1) недостаточность информации о конкурентах 2) снижение спроса на товары	1) повышение цены у конкурентов на аналогичные товары 2) повышение спроса на аналогичные товары конкурентов
Производственные	1) несоответствие квалификации персонала 2) нарушение условий транспортировки или хранения товаров	1) подрыв репутации, потеря потребителей 2) ухудшение качества товаров, дискредитация торговой марки
Финансовые	1) не удержание выбранного уровня цены 2) потери рентабельности	1) снижение цены у конкурентов на аналогичные товары 2) снижение маржинального дохода
Инвестиционные	-	-

Таблица 3

Оценка мнения экспертов по рискам присущим альтернативе №1

Группа рисков	Риски	Вес (Wi)	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Итоговая оценка (Vi)
Рыночные	1	0,4	25	50	75	60
	2	0,2	25	50	50	25
Производственные	1	0,1	50	50	50	15
	2	0,1	25	75	100	20
Финансовые	1	0,2	50	75	100	45
	2	0,2	50	75	75	40
Инвестиционные	-	-	-	-	-	-
Итого		1				34

Примечание: оценка риска стратегической альтернативы происходит по бальной системе (от 1 до 100 баллов).

Из таблицы 3 видно, что бальная оценка получилась от 30 до 45 балов, значит альтернатива № 1 — средне рискованная и нуждается в доработке.

Таблица 4

Оценка рисков стратегической альтернативы №1, вбаллах

Группа рисков	Риски	Бальная оценка (Wi *Vi)	Риск, %
Рыночные	1) недостаточность информации о конкурентах	60	40
	2) снижение спроса на товары	25	20
Производственные	1) несоответствие квалификации персонала	15	20
	2) нарушение условий Транспортировки/ хранения товаров	20	20
Финансовые	1) не удержание выбранного уровня цены	45	10
	2) потери рентабельности	40	10
Инвестиционные	-	-	-
Итого			100

Стратегия развития рынка (выход на новый рынок). В таком случае от руководства потребуется проведение следующих мероприятий по продвижению компании [10]:

1. Имиджевая рекламная кампания.
2. Мероприятий по стимулированию продаж.

Планируемые расходы на имиджевую рекламную кампанию составят 1000 тыс. руб.

Планируемые расходы по стимулированию продаж составят 500 тыс. руб. [10]:

1. Обучение менеджеров и консультантов по теме «Презентация для клиента».
2. Выплата премий и поощрений для сотрудников.

Метод «экономического прогнозирования». Расчет эффекта от внедрения стратегической альтернативы № 2 проводится в таблице 5.

Таблица 5

Расчет эффекта от внедрения стратегической альтернативы №2

Показатели	тыс. руб.
1. Объем продаж	2150
2. Расходы на сбыт товаров	1350
3. Прибыль балансовая (стр.1-стр.2)	800
4. Налог на прибыль (стр.3*0,2)	160
5. Прибыль чистая (стр.3-стр.4)	640
6. Прибыль чистая нарастающим итогом	640

Таблица 6

Классификация ивлияние рисков присущих альтернативе №2

Группа рисков	Риски	Негативное последствие
Рыночные	1) слабая узнаваемость торговой марки 2) отсутствие спроса на товары	1) срыв мероприятия 2) срыв мероприятия
Производственные	1) несоответствие квалификации торгового персонала 2) невысокая производительность труда	1) срыв мероприятия 2) ухудшение качества обслуживания
Финансовые	1) недополучение дополнительного дохода 2) потери рентабельности	1) снижение эффекта 2) высокие затраты
Инвестиционные	-	-

Таблица 7

Оценка мнения экспертов по рискам присущим альтернативе №2

Группа рисков	Риски	Вес (Wi)	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Итоговая оценка (Vi)
Рыночные	1	0,4	50	50	50	20
	2	0,2	25	50	50	25
Производственные	1	0,1	50	50	50	15
	2	0,1	25	25	75	15
Финансовые	1	0,2	25	25	25	15
	2	0,2	50	50	50	30
Инвестиционные	-	-	-	-	-	-
Итого		1				20

Из таблицы 7 видно, что бальная оценка получилась менее 30 балов, значит альтернатива № 2 — пригодна для применения.

Таблица 8

Оценка рисков стратегической альтернативы №2, вбаллах

Группа рисков	Риски	Бальная оценка (Wi *Vi)	Риск, %
Рыночные	1) слабая узнаваемость торговой марки	20	40
	2) отсутствие спроса на товары	25	20
Производственные	1) несоответствие квалификации торгового персонала	15	20
	2) невысокая производительность труда	15	20
Финансовые	1) недополучение дополнительного дохода	15	10
	2) потери рентабельности	30	10
Инвестиционные	-	-	-
Итого			100

3. Товарная экспансия (выход нового товара на рынок).

За счет ввода новой подгруппы «Структурные краски» ассортиментной группы «Краски» и совместными продажами с группами «Шпаклевки» и «Краски» планируется произвести увеличение объема продаж на 5 %. За счет ввода новой товарной линии «Колеровочные пасты для масла» подгруппы «Масла для пола» группы «Лаки» планируется произвести увеличение объема продаж на 3 %. За счет ввода нового товара «Pinotex Focus» в подгруппу «Антисептики для наружных работ» группы «Антисептики» планируется произвести увеличение объема продаж на 2 % [10]. Расчет эффекта от внедрения стратегической альтернативы № 3 проводится в таблице 9.

Таблица 9

Расчет эффекта от внедрения стратегической альтернативы №3

Показатели	тыс. руб.
1. Объем продаж	3200
2. Расходы на сбыт товаров	1150
3. Прибыль балансовая (стр.1-стр.2)	2050
4. Налог на прибыль (стр.3*0,2)	410
5. Прибыль чистая (стр.3-стр.4)	1640
6. Прибыль чистая нарастающим итогом	1640

Перечень рисков присущих альтернативе № 3 представлен в таблице 10.

Таблица 10

Классификация ивлияние рисков присущих альтернативе №3

Группа рисков	Риски	Негативное последствие
Рыночные	1) недостаточность информации о товарах конкурентов 2) недостаточность спроса на новые товары	1) наличие товаров-заменителей 2) наличие спроса на аналогичные товары как у конкурентов
Производственные	1) несоответствие квалификации персонала 2) нарушение условий транспортировки или хранения	1) подрыв репутации, потеря потребителей 2) ухудшение качества товаров, дискредитация торговой марки
Финансовые	1) не удержание выбранного темпа роста объема продаж 2) потери рентабельности	1) низкие цены у конкурентов на аналогичные товары 2) снижение маржинального дохода
Инвестиционные	-	-

Таблица 11

Оценка мнения экспертов по рискам присущим альтернативе №3

Группа рисков	Риски	Вес (Wi)	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Итоговая оценка (Vi)
Рыночные	1	0,4	50	50	75	25
	2	0,2	50	25	50	25
Производственные	1	0,1	25	75	100	20
	2	0,1	50	50	50	15
Финансовые	1	0,2	50	75	75	40
	2	0,2	25	50	75	30
Инвестиционные	-	-	-	-	-	-
Итого		1				26

Стратегическая альтернатива № 3 пригодна для применения.

Таблица 12

Оценка рисков стратегической альтернативы №3, вбаллах

Группа рисков	Риски	Бальная оценка (Wi *Vi)	Риск, %
Рыночные	1) недостаточность информации о товарах конкурентов	25	40
	2) недостаточность спроса на новые товары	25	20
Производственные	1) несоответствие квалификации персонала	20	20
	2) нарушение условий хранения товаров	15	20
Финансовые	1) не удержание темпа роста объема продаж	40	10
	2) потери рентабельности	30	10
Инвестиционные	-	-	-
Итого			100

Метод морфологического анализа. Сравним альтернативы стратегических приоритетов развития компании и выберем наиболее оптимальную из них. Параметры альтернатив стратегических приоритетов развития компании представлены в таблице 13.

Таблица 13

Параметры альтернатив стратегических приоритетов развития

Стратегические альтернативы	Расходы, тыс. руб.	Эффект (чистая прибыль нарастающим итогом, тыс. руб.)	Риски, баллы	Сроки внедрения, годы
1. Совершенствование деятельности (усиление позиции на рынке)	875	196	34	1
2. Стратегия развития рынка (выход на новый рынок)	1350	640	20	1
3. Товарная экспансия (выход нового товара на рынок)	1150	1640	26	1
	3375	2476

Из данных таблицы 13 видно, что расходы на выполнение стратегической альтернативы № 1 — наименьшие; чистая прибыль нарастающим итогом — наибольшая у стратегической альтернативы № 2. Полученные результаты не означают того, что стратегическую альтернативу № 1 необходимо отвергнуть (оценка рисков — 34 балла), ведь бальная оценка рисков у стратегических альтернатив № 2 и № 3 — менее 30 баллов. Стратегическая альтернатива № 1 также будет применена. По проведенным расчетам общий экономический эффект составит 2476 тыс. руб.

Таким образом, эффективность функционирования компаний в очень значительной степени зависит от качества стратегических управленческих решений, а также использование приемлемых методов прогнозирования в выборе стратегических приоритетов развития компаний. Это обусловливает важность овладения всеми ответственными работниками управленческого аппарата, и прежде всего руководителями, теоретическими знаниями и практическими навыками прогнозирования результатов оптимальных стратегических управленческих решений.

Литература:

1. Бережная Е. В., Бережной В. И. Методы и модели принятия управленческих решений. Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2017.–384с.
2. Камышанов П. И. Финансовый и управленческий учет и анализ. Учебник. — М.: Инфра-М, 2017.–592c.
3. Катаева В. И. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. — М.: Берлин: Директ-Медиа, 2015.–196с.
4. Кодин В. Н. Как работать над управленческим решением. Системный подход. Учебник. — М.:КНОРУС, 2015.–190с.
5. Кундышева Е. С. Математика. Учебник для экономистов. 4-е изд. — М.: Дашков и К°, 2015.–564с.
6. Лапыгин Ю. Н., Лапыгин Д. Ю. Управленческие решения. Учебное пособие. — М.: Эксмо, 2015.–105с.
7. Лапыгин Ю. Н. Системное решение проблем. Учебное пособие. — М.: Эксмо, 2016.–223с.
8. Осипенко С. А. Методы принятия управленческих решений. Учебно-методическое пособие. — М.: Берлин: Директ-Медиа, 2015.–67с.
9. Официальный сайт исследовательского издания «Управление производством», www.up-pro.ru
10. Справочно-аналитическая информация ООО «АЛЬТ-Икс», 2017–2019г.г.