Бұл мақалада мемлекеттік билік органдары, сондай-ақ жетекші отандық және шетелдік компаниялар пайдаланатын персоналды басқарудың заманауи технологияларын қолдану тәжірибесі қарастырылады. Осы орайда ғылыми ізденістің нәтижесі бойынша заманның ағымына сай Қазақстан Республикасы Ішкі істер министрлігі саласында болып жатқан реформалардың негізгі бағыттары ескеріле отыра, мемлекеттік органның жүйесіне кадрлармен жұмыс істеу бағыттарын жетілдіру үшін бірқатар заманауи басқару технологияларын қолдану мүмкіндігі туралы ұсыныстар жасалынады.
Түйін сөздер: әлеуметтік технологиялар, заманауи басқару технологиялары, персоналды басқару технологиялары, кадрлық технологиялар, assessment-center, бағалау орталығы, case-study, нақты жағдайлар әдісі, кәсіпке тән модельдеу технологиялары, 360 градус тәсілдері.
В данной статье рассматривается опыт применения современных технологий управления персоналом, используемых органами государственной власти, а также ведущими отечественными и зарубежными компаниями. В этой связи по результатам научных изысканий будут представлены предложения о возможности применения ряда современных управленческих технологий для совершенствования направлений работы с кадрами в системе Министерства внутренних дел Республики Казахстан. Вместе с тем, при выработке предложений учитываются изменения, вводимые в систему органов внутренних дел в рамках реализации программы реформирования системы.
Ключевые слова: социальные технологии, современные управленческие технологии, технологии управления персоналом, кадровые технологии, assessment-center, центр оценки, case-study, метод конкретных ситуаций, технологии профессионального моделирования, методы 360 градусов.
Соңғы жылдары Қазақстан Республикасы Үкіметінің мемлекеттік қызметі реформалау бойынша белсенді жұмыстарына байланысты басқарудың заманауи теориялары өте маңызды бола бастады, осы теорияны қолдану барысында «әлеуметтік технологиялар» термині белсенді түрде қолданылады. Бұл терминнің негізі мағынасы әлеуметтік қатынастармен анықталады және кадрлық мәселелерді шешуге бағытталған. Ал әлеуметтік технологиялардың негізгі бөлігі, ол персоналды басқарудың заманауи технологиялары немесе кадрлық саясат технологиясы болып саналады. Аталынған технологияларды Қазақстан Республикасы мемлекеттік қызметі жағдайында қолдану және бейімдеу қазіргі қазақстандық қоғамның қажеттіліктері мен ерекшеліктерін ескере отырып әзірленген және толықтырылған нормативтік-құқықтық базаларға негізделген.
Жоғарғыда аталған негізінде Қазақстан Республикасының мемлекеттік қызметі үшін бүгінгі таңда «Қазақстан Республикасының мемлекеттік қызметі туралы» заң негізгі құжат екендігі сөзсіз [1]. Әрине шынында да, бұл заң негізгі құжаттардың бірі, алайда осы құжатпен қатар мемлекеттік органдардағы кадр қызметі үшін «Қазақстан Республикасының Президенті жанындағы Кадр саясаты жөніндегі ұлттық комиссия және облыстардың, республикалық маңызы бар қалалардың, астананың кадр комиссиялары туралы» Қазақстан Республикасы Президентінің 2013 жылғы 7 наурыздағы № 520 Жарлығының маңыздылығын атап өту қажет [2].
Сонымен бірге, қазіргі заманауи басқару технологияларын қолданудың өзектілігі «Қазақстан-2050» елдің басты стратегиялық құжатынан туындайтын республикалық масштабтағы реформа бағдарламаларын іске асырудың аралық нәтижелерімен және мемлекеттік қызмет жүйесін дамыту бағыттарымен тығыз байланысты [3].
Стратегиялық құжаттарды түсіну және мемлекеттік органның кадр саясатын жетілдіру бойынша ұсыныстар енгізу үшін ең алдымен «стратегия» деген не екенін түсіну қажет. Күні бүгінге дейін біз әр түрлі ақпарат көздерінен «стратегия» сөзінің әрдайым жаңартылған тұжырымдамасын оқып жатамыз. Алайда, «стратегия» сөзінің неғұрлым түсінікті және ерекше анықтамасын Hambrick, D. C. & Fredickson, J.W. (2001) авторлардың «Are You Sure You Have a Strategy» (қазақша: Сіз стратегияңыз бар екендігіне сенімдісіз бе?) жұмысынан таптық. Бұл жұмыста стратегия — ол ұйымның өз мақсатына қалай жететіні туралы орталықтандырылған және интеграцияланған тұжырымдамасы деп айтылады. Сондықтан, стратегиясыз уақыт пен ресурстар бөліктерге ыдырап оңай жоғалады, сонымен қатар атқарылған іс-әрекеттер нәтижесі бөлініп кетеді делінген [4]. Бұл анықтамамен келіспеу қиын, және стратегия бізге түсінікті басшылық ретінде заманауи басқарау технологияларының Қазақстан Республикасы Ішкі істер министрлігі саласына аса қажеттілігін айқындай түседі.
Бұған қоса, Peter F. Drucker (2001) өзінің 60 жылдан астам менеджмент саласындағы еңбегін қорытындылай келе жазған «The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter Drucker's Essential Writings on Management (Collins Business Essentials)» шығармасында атап өткендей, «білімді қоғам» адамзат тарихындағы кез-келген басқа қоғамға қарағанда бәсекеге қабілетті болып табылады. Мұның себебі қарапайым: қазіргі күні заманауи технологиялардың дамуы себебіне байланысты білім барлығына қол жетімді болғаннан кейін, «жаман жұмыс» деген сөздің ақталуы болмайды. Яғни сіз қолдағы мүмкіншілікті пайдалана отыра, өзіңіздің жұмыс салаңызды өзгертуге қабілетті боласыз. Сонымен бірге, Peter F. Drucker тұжырымдамасы бойынша жоғарғыда аталған салдар себебінен «кедей» мемлекет деген ұғым мүлде болмайды. Тек заманауи өзгерістерді енгізуге талпынысы жоқ «надан» мемлекеттер ғана қалады [5]. Бұл тұжырымдама мемлекеттік қызметтің басқару жүйесін реформалау, соның ішінде Қазақстан Республикасы Ішкі істер министрлігінің басқару жүйесін заманға сай болуына ұмтылыс идеологиясының негіздемесі ретінде қарастырған жөн деп есептейміз.
Қазақстан Республикасы Ішкі істер министрлігінің жүйесінде қолданылатын кадрлық технологиялар, әдетте, басқару циклінің негізгі кезеңдерін қамтиды және полиция қызметкеріне қойылатын жаңа талаптарды ескере отырып үнемі дамып келеді. Алайда, Министрліктің қызметіне басқарудың қазіргі таңда қолдану нәтижесі тиімді екендігі дәлелденген бірнеше инновациялық технологияларды енгізу бірқатар себептер бойынша қиын болып келеді, себебі бұл процедуралар күрделі, жұмыстық жағынан ауқымды, қаржылық құны қымбат, сонымен қатар білікті мамандардың жаңа басқару технологияларын мемлекеттік органның ерекшеліктеріне бейімдеу бойынша қосымша жұмыстар өткізу қажеттілігімен қиындықтар туғызуы әбден мүмкін.
Осыған қарамастан, түрлі салалар мен ұйымдардағы үздік кадрлық басқару элементі ретінде қолданылып жүрген технологиялардың тәжірибесін зерттеу нәтижелері Қазақстан Республикасы Ішкі істер министрлігіне жүктелген стратегиялық маңызды міндеттерді шешу үшін персоналды басқарудың заманауи технологияларын қолдану салада атқарылып жатқан жұмыстардың тиімділігін артыруға жол ашады деп есептейміз.
Мысалы, заманауи басқару технологияларын Ішкі істер министрлігі үшін кадрларды стандарттау процедурасы кезінде қызметкерлерді бағалау жүйесін жетілдіру, іріктеу, ұйым ішіндегі қозғалыстар, жоғарылату резервін қалыптастыру, оқыту мен біліктілікті арттыру бағдарламаларын әзірлеу, қызметкерлерді ынталандыру және осындай жүйелі мәселелерді шешу үшін қолдануға болады [6]. Айтып өтетін жағдай, ол полиция саласында бүгінгі күнге дейін қолданылатын рәсімдер мен әдістер тек қана нәтижелердің объективтілігін қамтамасыз ете отыра, қажетті бағалау рәсімдерін жан-жақты жүргізуге мүмкіндік бермейді.
Сондықтан Ішкі істер министрлігінің кадрлық қызмет саласын дамытудың келешегі «Assessment-center» (бағалау орталығы), «Case-study» (нақты жағдайлар әдісі), «кәсіпке тән модельдеу» технологиялары, «360 градус» тәсілдері сияқты кадрлық заманауи технологияларды енгізумен байланысты болуы қажет [7].
Assessment-center (бағалау орталығы әдісі) — бұл адами ресурстарға қатысты қолданатын процедура, яғни персоналды бағалау және дамыту тұрғысынан немесе ұйымның тиімділігін арттыруға байланысты қабілеттіктерді нығайту үшін жүргізілетін басқару технологиясы [8]. Басқа сөзбен айтқанда, бұл технология сарапшылар тобымен сұхбаттасу, тестілеу іс-шараларын жүргізу, проблемалық тапсырмалар түрінде жұмыс жағдайларын модельдеу арқылы жүзеге асырыла отырып, қызметкерлердің кәсіби маңызды қасиеттерінің жиынтығын жан-жақты бағалауға арналған.
Осыған қоса, George C. Thornton III, Deborah E. Rupp (2006) өз еңбектерінде бағалау орталықтарын адам ресурстары тұрғысында келесідей үш мақсаттар үшін пайдалануға болады деп тұжырымдаған:
– кімді таңдау немесе лауазымын жоғарлату туралы шешім қабылдау;
– дамудың алғышарты ретінде жұмысқа байланысты дағдылардың мықты және әлсіз жақтарын қарастыру;
– жеке құрамда жұмысқа байланысты дағдыларды дамыту [8].
Жоғарғыда айтылған негізінде, басқарушы қызметтегі тұлғалар бағалау орталықтарын құруын белгілі бір мақсатты ескере отыра жобалап, сондай-ақ ол қандайда бір тиісті деңгейде қызмет атқаратынын нақтылап барып жасауы қажет.
Сонымен қатар, Қазақстан Республикасы Ішкі істер жүйесінде тиімді қолданудың жоғары ықтималдығы бар проблемалық жағдай атты тәсілге негізделген «case-study» (нақты жағдайлар әдісі) технологиясын қарастыруға болады. Бұл технологияны бағалау процесінде оны өтіп жатқан қызметкерге қажетті білім кешенін өзектілендіре және аталған қызметкердің белгіленген жағдайларда мінез-құлқының ықтимал моделін бағалауға мүмкіндік беретін нақты кәсіби жағдайларды ұғыну деп қарастырған абзал.
Зерттеу нысаны оның әлеуметтік, саяси, ұйымдастырушылық немесе экономикалық контекстінде зерттелетін «case-study» бойынша зерттеулер әлеуметтік және басқару ғылымдары арасында кең таралған тәсілдердің бірі болып табылады.
Көптеген авторлар «case-study» зерттеулерін сипаттайтын анықтамалық тұжырымдаманы Robert K. Yin (2009) «Case Study Research: Design and Methods» атты еңбегінде көрсеткендей «Сase-study — қазіргі құбылысты терең және нақты өмір контекстінде зерттейтін эмпирикалық сұрау, әсіресе құбылыс пен контекст арасындағы шекара айқын емес болған кезде жасалынды» деген анықтамаға сай деп есептейді [9].
Басқа сөзбен айтқанда, зерттеу нысаны нақты өмір сүретін құбылыстың мысалы ретінде, оның аясында болатындай жан-жақты зерттеледі.
Сонымен қатар, бұл технологияның тағыда бір ерекше анықтамасы көптеген жылдары осы сала бойынша ғылыми еңбектер жазған Jan Dul және Tony Hak (2007) авторларының «Case Study Methodology in Business Research» шығармасында «Case Study — бұл нақты жағдайдағы а) бір жағдайды (жеке кейстерді зерттеу) немесе аздаған жағдайларды (салыстырмалы кейс-стади) таңдайтын және б) осы жағдайлардан алынған ұпайларды сапалы талдайтын зерттеу тәсілі» деген тұжырымға келген [10].
Қазіргі уақытта «case-study» технологиясының екі классикалық мектебі бар — Гарвард (американдық) және Манчестер (еуропалық) [11].
Бірінші мектеп аясында технологияның мақсаты жалғыз дұрыс шешімді іздеуді үйрету болып табылады, екіншісі — проблеманы шешудің көп бағыттарын қарастыруын көздейді.
Осы технологияны қызметкерлердің кәсіби жарамдылығы деңгейін анықтау мақсатында, соның ішінде атап айтқанда ішкі істер органдар саласы қызметіне үміткерлерді іріктеу барысында қолданылуы өзекті болып табылады. Сондықтан, ішкі істер органдар саласының ерекшелігіне бейімделген тиісті әдістемелік және бағдарламалық құралдарды әзірлегеннен кейін «case-study» технологиясы аясындағы іс-шараларды кадр аппараты қызметкерлерінің және құрылымдық бөлімшелер басшыларының күшімен жүзеге асыруға әбден болады.
«Сase-study» технологиясының көмегімен қызметкерлер аналитикалық және практикалық дағдыларын көрсетуге және жетілдіруге, топта жұмыс істеуді және қойылған проблемалардың неғұрлым ұтымды шешімін табуға бейімделеді.
«Кәсіпке тән модельдеу» технологиясын практикаға енгізу кадрларды іріктеу және орналастыру жүйесін оңтайландыруға, сонымен қатар Қазақстан Республикасы Ішкі істер министрлігінің кадр резервін қалыптастыру мен дамытуға ықпал ететін болады.
Бұл технология қызметтік іс-әрекеттің барлық бағыттары үшін базалық құзыреттіктерді анықтауға негізделген кәсіби іс-әрекеттің ең жақсы моделін құру және пайдалану жүйесін білдіреді. Сонымен қатар, ішкі істер органдары құрылымындағы қызметтік іс-әрекеттің барлық түрлерінің кәсіби және психологиялық сипаттамаларына негізделген кешенді базасын әзірлеу мен енгізуді көздейді.
Қазақстан Республикасы Ішкі істер министрлігінде қолданылатын жеке құрамды аттестациядан өткізу рәсімі оңтайландыруды қажет етеді. Себебі осы саладағы қалыптасқан жұмыс жүйесі бір жағынан қызметкерлердің өз мүдделерін жеткіліксіз ескереді, олардың өз жұмысына қанағаттану туралы пікірін, кәсіби тұрғыдағы өсімге, қызметті ілгерілеуге итермелейтін уәждерді, ал екінші жағынан — бағынысты қызметтестер пікірін ескеретін технологияларды пайдалануды көздемейді. Сонымен қатар, кәсіби қасиеттерге ғана баса назар аударылып, әлеуметтік-психологиялық және адамгершілік қасиеттерді бағалауға назар аударылмайды, сондықтан жағдайды бір жақты қарау аттестациядан өтіп жатқан қызметкердің объективті бағалануына ықпал етпейді.
Сондықтан әр түрлі көздерден (жоғары басшылық, әріптестер, тікелей бағынысты қызметкерлер, ал кейбір жағдайларда –ұсынылатын қызметтерді тұтынушылар ретінде қатардағы азаматтар) қызметкерді бағалау үшін ақпарат жинауды жүзеге асыруға мүмкіндік беретін кадр практикасына қатысты жаңа аттестаттау технологиясы «360 градус әдісі» болып табылады [12].
Ішкі істер органдарында «360 градус әдісі» технологияны қолданудың басым бөлігі — ол басқару қызметін оңтайландыру, бөлімше ұжымдарындағы жағымсыз әлеуметтік процестердің алдын алу және жою болып табылады. Осы мақсаттарда қызметкерлерге сұрау салу, басқару кадрларын бағалауға және басшының имиджі, оның қызметіндегі күшті және әлсіз жақтары туралы толыққанды ақпарат алуға тікелей бағдарланады, соның негізінде басқару стилін одан әрі түзету, басқарушылық дағдыларды дамытудың және жұмыс тиімділігін арттырудың нақты тәсілдерін жоспарлау қажет.
«360 градус әдісі» бойынша бағалауды әзірлеу мен жүргізудің ерекшелігі ұйымның стратегиялық мақсаттары мен міндеттерін іске асыру үшін басшы құрамның жұмыс факторлары мен аспектілеріне баса назар аударуға мүмкіндік береді.
Жоғарыда көрсетілген іс-шараның тиісті әдістемелік қамтамасыз етілуі ұйымдастырылған жағдайда олар кадр аппаратының қызметкерлерінің күшімен жүзеге асырылатын шаралардың бірі болып табылады.
Отандық және шетелдік жетекші ұйымдарда қызметкерлердің кәсіби әлеуетін арттыруға, олардың кәсіби міндеттерін сапалы орындауға және басшылық лауазымдарға кадрлық резервті қалыптастыру, жүктелген міндеттердің бір мезгілде шешілген кездегі өзін-өзі кәсіби тұрғыда дамыту уәждемесін қамтамасыз етуге бағытталған кәсіби дамудың жеке жоспарларын қолдану технологиясы айтарлықтай таралып отыр. Бүгінгі күні қызметкерлердің кәсіби дамуының жеке жоспарлары мемлекетіміздің бірқатар атқарушы билік органдарында пайдаланылады.
Қызметкерлердің кәсіби дамуының жеке жоспарын қолданудың аса маңызды аспектілері олардың кәсіби позициясын жандандыру, кәсіби міндеттерді сапалы орындауды ынталандыру және кәсіби мансаптық өсуді ынталандыру мүмкіндігі, кадрлық жоспарлау және әрбір қызметшінің біліктілік талаптарына сәйкестігін бақылау технологияларын енгізу болып табылады.
Ішкі істер органдар саласындағы кәсіби даярлау жүйесіне дамудың жеке жоспарларын енгізу қызметшілердің мансаптық өсуі, олардың уәждемелік әлеуетін дамыту және кәсіби тұрғыда өзін-өзі ынталандыруын іске асыруын қамтамасыз етуге мүмкіндік береді, сондай-ақ жұмысқа үміткерді неғұрлым тиісті лауазымға тағайындауымызға мүмкіндік береді.
Инновациялық менеджменттің табысты дамуы заманауи дәлдігі жоғары технологияларды пайдаланумен байланысты. Олардың арасында «бұрын-соңды болған жағдайлар» қағидатына негізделген компьютерлік сараптама түріндегі кадрлық жүйелер ерекше орын алады. Басқару саласындағы мамандар отандық кадрлық саланы дамытудың түбегейлі жаңа бағыттағы заманауи басқару технологияларымен байланыстырады.
«Бұрын-соңды болған жағдайлар» сараптамалық жүйелердің технологиясы кадрлық шешімдердің тиімділігін бағалау мен болжаудың көп факторлы жүйесін білдіреді. Бұл жүйелер «бұрын-соңды болған жағдайлар» базасы деп аталатын нақты, бұрын болған жағдайлар бойынша мәліметтердің болуын болжайды.
«Бұрын-соңды болған жағдайлар» сараптамалық жүйелер — бүгінгі күні ең жетілдірілген және сұранысқа ие персоналмен жұмыс істеу технологиясы.
Мысалы, Қазақстанда онымен ҚазМұнайГаз, Самұрық-Қазына секілді басқа да көптеген ұйымдар жұмыс істейді. Ұйымның стратегиялық міндеттерін шешу кезінде «бұрын-соңды болған жағдайлар» сараптамалық жүйелері алмастырылмайды, өйткені олар бүгінгі күні тек сызықты ғана емес, сонымен қатар көп өлшемді талдау жасай алады. Айналыстағы қарапайымдылық, жоғары өткізу қабілеті және нәтижелердің көп қырлылығы іс жүзінде персоналмен жұмыс істеудің барлық салаларында «бұрын-соңды болған жағдайлар» сараптама жүйелерін пайдалануға мүмкіндік береді. Бірақ өзінің барлық артықшылықтарымен осы жүйелерді құру елеулі қиындықтармен байланысты. Бұл ретте олардың тиімді жұмысы «бұрын-соңды болған жағдайлар» жеткілікті (бірнеше жүз мыңнан кем емес) базасы болған жағдайда мүмкін (мысалы, Нью-Йорк полициясының сараптама жүйесі прецеденттерінің базасы кейбір бағалаулар бойынша 800 мыңнан астам бірлікті құрайды).
Қазақстан Республикасы Ішкі істер министрлігі жүйесінде «бұрын-соңды болған жағдайлар» сараптама жүйелерін пайдалану Ішкі істер органдарын ғылыми-әдістемелік және ақпараттық-технологиялық қамтамасыз етуді одан әрі дамыту шартымен мүмкін болады.
Біздің еліміздегі ішкі істер саласында қолдануға болатын ұсынылған персоналды басқару технологияларының кең спектрі басқару қызметінің нысандарының, әдістерінің алуан түрлілігімен және басқарылатын объектілерге әсер ету құралдарының әр түрлілігімен негізделген.
Қазақстандағы Ішкі істер жүйесінде қызметкерлерді басқарудың белгіленген технологияларын сауатты қолдану тиімді басқарудың кепілі және заман ағымына сай келетін басшыларының негізгі құзыреттілігі болып табылады.
Competent application of modern management technologies aimed at working with personnel in the internal Affairs system in Kazakhstan is the key to effective management and the main competence of managers that meets modern realities.
Әдебиеттер:
- Қазақстан Республикасының Мемлекеттік қызмет туралы Заңы (Қазақстан Республикасының 1999 жылғы 23 шілдедегі N 453 Заңының Қазақстан Республикасының 2015 жылғы 23 қарашадағы № 416-V ҚРЗ Заңымен күші жойылды), [Электрондық қор] — Кіру режимі: http://adilet.zan.kz/kaz/docs/Z990000453_
- «Қазақстан Республикасының Президенті жанындағы Кадр саясаты жөніндегі ұлттық комиссия және облыстардың, республикалық маңызы бар қалалардың, астананың кадр комиссиялары туралы» Қазақстан Республикасы Президентінің 2013 жылғы 7 наурыздағы № 520 Жарлығы, [Электрондық қор] — Кіру режимі: http://adilet.zan.kz/kaz/docs/U1300000520
- Қазақстан Республикасының Президенті — Елбасы Н.Ә.Назарбаевтың «Қазақстан-2050» Стратегиясы қалыптасқан мемлекеттің жаңа саяси бағыты» атты Қазақстан халқына Жолдауы, [Электрондық қор] — Кіру режимі: http://www.akorda.kz/kz/events/astana_kazakhstan/participation_in_events/kazakstan-respublikasynyn-prezidenti-elbasy-nenazarbaevtyn-kazakstan-2050-strategiyasy-kalyptaskan-memlekettin-zhana-sayasi-bagyty-atty-kaza
- Hambrick, D. C. & Fredickson, J.W. (2001). Are You Sure You Have a Strategy. Academy of Management Executive 15:4, 48–59
- Peter F. Drucker. (2001). The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter Drucker's Essential Writings on Management (Collins Business Essentials), 368
- Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2001
- Петров М. И. Безопасность и персонал. — М., 2006.
- George C. Thornton III, Deborah E. Rupp. ASSESSMENT CENTERS IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT — Strategies for Prediction, Diagnosis and Development. lawrence erlbaum associates, — 2006 Mahwah, New Jersey London
- Robert K. Yin, 2009 жылғы «Case Study Research: Design and Methods»
- Jan Dul және Tony Hak 2007 жылғы бірлескен «Case Study Methodology in Business Research»
- Гозман О., Жаворонкова А., Рубальская А. Путеводитель по MBA в России и за рубежом. — М.: Begin Group, 2004.
- Современные кадровые технологии в органах власти: монография / под общей ред. С. Е. Прокофьева, А. М. Беляева,С. Г. Еремина. — М.: Юстицинформ, 2015.
